Различают такие методы выявления отклонений системы менеджмента качества:

• аудит системы;

• аудит процесса;

• аудит продукта.

В соответствии с ИСО 8402 аудит качества определяется как систематическое и независимое исследование с целью установления соответствия деятельности в области качества запланированным требованиям, насколько эффективно эти требования реализуются и пригодны ли они дл достижения поставленных целей. Различают т.н. внешние и внутренние аудиты (далее – проверки) качества.

Результаты внутренней проверки в виде «Обзора состояния менеджмента качества» оцениваются руководством предприятия. Проверка проводится на основе контрольного перечня вопросов, ориентировочный состав которых примерно такой: кто проверяется – кто аудитор – сроки – местонахождение – плановый/внеплановый – цель проверки – проверяемые процессы – элементы системы качества – участники проверки – основные моменты проверки – цели подразделения /процесса – нормативные /законодательные требования – положительные результаты внедрения системы – необходимые изменения системы качества.

Внешние проверки различаются на:

• проверки, проводимые независимой третьей стороной с целью сертификации (т.н. Third Party-Certification);

• проверки, проводимые заказчиком у поставщика/подрядчика, называемые также оценкой второй стороной (т.н. Second Party-Assesment).

Сертификация продукции является обязательным требованием со стороны государства, т.е. это важная сторона в рамках управления проектами.

8.5. Кадры

8.5.1. О рекомендованной литературе

Рекомендованный учебник [5] содержит полный (иногда избыточный)

материал по всем сторонам управления персоналом организации, но написан он практически о том, как это было в прошлом.

В справочнике для профессионалов [3] ориентация идёт на работу с кадрами с упором на управление персоналом, задействованным на реализацию какого-то проекта, после осуществления которого команда проекта должна быть распущена. Это накладывает на материал флёр некоей «идеальности», которая желательна, но трудно реализуема на практике.

И в том и в другом источниках выбраны материалы, которые наиболее интересны и прогрессивны, и могут представлять интерес для обучающихся.

8.5.2. Принципиальный состав персонала организации

По характеру трудовых функций предприятие имеет примерно такой состав:

1. Руководители, осуществляющие общее управление предприятием. Квалифицируются как административно-управленческий персонал (АУП). Их условно подразделяют на три уровня:

• высший – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители;

• средний – руководители основных структурных подразделений: управлений, цехов, отделов, а также Главные специалисты (Главный инженер, Главный технолог и т.д.);

• низовой – руководители бюро, секторов, групп, мастера, менеджеры. Это те люди, которые работают непосредственно с исполнителями (инженерами, рабочими, другим персоналом).

2. Специалисты – лица, осуществляющие инженерно-технические, экономические, юридические и другие функции. Это инженеры-механики, инженеры-технологи, экономисты, юристы, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры и инспекторы по кадрам и т.д. Их квалифицируют как инженерно-технические работники (ИТР).

3. Служащие – осуществляющие подготовку и оформление документов, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь, табельщик и т.п.

4. Рабочие – люди, создающие материальные ценности (основные производственные рабочие), или оказывающие услуги производственного характера (вспомогательные производственные рабочие).

5. Младший обслуживающий персонал (МОП) – лица, занятые культурно-бытовым, жилищно-коммунальным и другим обслуживанием персонала организации.

8.5.3. Требования к нанимаемому работнику

Самым первым качеством, которым должен обладать кандидат на какую

ни есть вакантную должность, что в России, что за рубежом оказывается физический облик. В России говорят: встречают по одёжке, провожают по уму. На Западе прежде всего обращают внимание на внешность, речь, умение общаться с людьми. Хотя есть и народная присказка, что первое впечатление обманчиво.

Наиболее полно основные требования к работнику были разработаны английским профессором А.Роджером в 1930 году и нашли отражение в так называемой личностной спецификации:

1. Физический облик.

2. Достижения (образование, квалификация, опыт).

3. Интеллект (ум, смышленость)

4. Специальные способности.

5. Интересы.

6. Черты характера.

7. Внешние условия (домашние, социально-бытовые).

В США используется личностная спецификация М.Фрейзера:

• воздействие на других людей (физические данные, внешность, речь, манера поведения;

• накопленная квалификация (образование, профессиональное обучение, подготовка, опыт работы);

• природные способности (быстрота к пониманию и способность к обучению);

• движущая сила-мотивация (поставленные перед собой цели, решимость и последовательность в достижении целей, успех в их достижении);

• адаптация (эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессам и контактность с людьми).

8.5.4. Откуда нанимаются работники

По опросу 300 менеджеров различных отраслей промышленности США характер источников найма можно иллюстрировать такой таблицей 8.5.1.

Таблица 8.5.1

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специалистов по кадрам Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приёме Инициативные звонки по телефону в компании Прочие	24 23 21 13 7 7 5
Всего	100

Российского опыта в изучении этого вопроса нет, несомненно только то, что без рекомендаций (протекции) на более менее приличную работу никто не сумеет «устроиться», будь он новым Стеффенсоном или Циолковским.

8.5.5. Направления кадровой политики руководства

Важнейшими принципами направлений руководства предприятия являются следующие:

1) Управление персоналом.

2) Подбор и расстановка кадров.

3) Формирование и подготовка резерва продвижения кадров.

4) Оценка и аттестация персонала.

5) Развитие, повышение квалификации, переподготовка персонала.

6) Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Составляющие элементы стратегии управления персоналом:

• условия и охрана труда, техника безопасности;

• формы и методы регулирования трудовых соглашений;

• методы разрешения всяких конфликтов;

• установление норм и принципов деловой этики;

• политика занятости (анализ рынка труда, система найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха);

• профориентация и адаптация персонала;

• наращивание кадрового потенциала и лучшее его использование;

• совершенствование методов прогнозирования потребности в кадрах;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований;

• новые методы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала;

• совершенствование механизма трудовой мотивации персонала;

• новые системы и формы оплаты труда, нематериальных стимулов;

• правовые вопросы трудовых отношений:

• социальное развитие предприятия;

• совершенствование информационного обеспечения;

• совершенствование всей структуры управления персоналом.

8.5.6. Ролевые характеристики нанимаемого персонала

Таблица 8.5.2

Название роли	Содержание роли
1. Творческие роли
Генератор идей	Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей
Компилятор идей	Доводит фундаментальные идей до прикладного решения, обладает способно-стью соединения разных идей, разрабатывает технологию реализации идей
Эрудит	Носитель энциклопедических сведений по широкому проблем всех времён
Эксперт	Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения
Энтузиаст	Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно
Критик	Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, лаёт критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей
Организатор	Организует работу группы, увязывает в процессе мозгового штурма ракботу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели

Продолжение таблицы 8.5.2

Название роли	Содержание роли
2. Коммуникационные роли
Лидер	Человек, обладающий в группе высоким профессиональным и личным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и её членов
Делопроиз-водитель	Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчёта группы
Связной	Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
«Сторож»	Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность и второстепенность сообщений, доводя их до сведения лидера
Координатор	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером
Проводник	Хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой
3. Поведенческие роли
Оптимист	Всегда уверен в успехе дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением остальных
Нигилист	Всегда не уверен в успехе, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой
Конформист	Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с мнением группы, представляя «молчаливое большинство»
Догматик	Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своём мнении, не соглашаясь с рациональным решением остальных
Комментатор	Фиксирует и комментирует любые события во всех областях жизни
Кляузник	Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всём видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции
Борец за правду	Носитель и выразитель общественной морали, философии предприятия, прав человека. Играет как прогрессивную, так и консервативную роль
Общественник	Увлечён общественной работой, «починами» и «мероприятиями» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится, обычно, посредственно
«Важная птица»	Важный вид, давая понять, что он много знает и у него есть где-то «рука»
«Казанская сирота»	Ищет сочувствия у окружающих, жалуется на своё бедственное положение и непонимание в коллективе и у руководства
«Ёрш»	Обычно пребывает в раздражённом состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами
«Себе на уме»	Занимается преимущественно своими делами в рабочее время, при этом используя своё служебное положение
Лентяй	Никакой активности в труде, второстепенные дела, пустые разговоры
«Наполеон»	Тщеславный, с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и победах

8.5.7. Особенности управления «командой проекта»

При организации работы над проектом необходимо решить две задачи:

• как сформировать команду проекта;

• как организовать эффективную работу команды.

Команда проекта – группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных его руководителю.

Группа создается на период реализации проекта, а после его завершения – распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ.

Два принципа формирования команды проекта:

1. Заказчик и Подрядчик создают собственные группы.

2. Для управления проектом создается единая команда в которую входят полномочные представители всех участников проекта.

Подсистема управления командой проекта имеет такую структуру.