Среднесрочное планирование
Ранее среднесрочное планирование проводилось в масштабах всей страны в пятилетних планах. В настоящее время бюджет составляется на 3 года.
Для предприятий – это планирование, при котором конкретизируются оценки перспективного планирования на ближайшие 3-5 лет.
Среднесрочному планированию подвергаются работы для случаев Ан и Дор – по всему комплексу работ при разработке ЛА. Для разработки при расчётных случаях Нов и Прот на стадии выпуска конструкторской документации составляются такие планы, хотя срок их реализации может превышать 3-5 лет.
При среднесрочном планировании предполагается, что в результате реализации всех планов будут реализованы:
все технические показатели, заложенные в ТТЗ на изделие;
соблюдены сроки разработки;
не превышены предполагаемые затраты.
Текущее (годовое) планирование
Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели в зависимости от содержания работ или проводимых мероприятий.
Оперативное планирование
Уточняет задания текущего годового плана на более короткое время (полугодие, квартал, месяц, неделю, смену, час).
6.1.3. Процессы планирования
А) Основные процессы планирования
Самым первоначальным процессом планирования является планирование содержания, т.е. что собираемся планировать: работу, действие, мероприятие и т.д.
Любое из вышеперечисленного имеет какие-то показатели, которые его могут характеризовать. Так, если составляется план работ, то они имеют какую-то последовательность их выполнения и какую-то продолжительность.
Если составляется план по обеспечению ресурсами выполнения этих работ, то ресурсы повлияют на продолжительность выполнения работ, а кроме того на эти ресурсы требуются какие-то затраты, которые надо запланировать в смете затрат.
Последовательность и продолжительность работ приведут к необходимости разработки расписания их выполнения. Это расписание совместно со сметой затрат обусловят бюджет, который станет основой для разработки плана проекта.
Б) Вспомогательные процессы планирования
К ним относят (по теории управления проектами):
Планирование качества;
Планирование коммуникаций;
Идентификация, оценка и методы реагирования на риск;
Организационное планирование;
План по подбору кадров;
Планирование поставок и предложений и т.д.
В) Бизнес-планирование
Бизнес-планирование достаточно быстро начало внедряться на предприятиях, занятых выпуском товаров широкого потребления и оказанием услуг по ним, однако пока в сфере производства летательных аппаратов не имеет прецедентов, ввиду отсутствия самостоятельности в сфере производства и реализации ЛА на внутренних и международных рынках, а также ввиду жесткого контроля государства над проектированием, изготовлением и сбытом ЛА.
Исключение составляет проект «Супер Джет 100 Сухой».
6.1.4. Планирование у Головного разработчика
Пока сохраняется разделение проекта на работы самостоятельного Головного конструкторского бюро и серийного Головного сборочного завода, планирование на этих предприятиях имеет свои особенности.
Объем и номенклатура планов, которые разрабатываются Головным разработчиком, зависят от стадии, на которой находится процесс разработки летательного аппарата и расчётного случая разработки.
А) Стадия аванпроекта (инженерной записки, проекта технического)
Получив тактико-техническое задание от Головного института Заказчика или от Головного института отрасли, Головной разработчик составляет обычно календарный план выполнения аванпроекта, исходя из конечного срока сдачи аванпроекта на экспертизу в соответствующую организацию.
Календарный план – это план, который:
Устанавливает ответственных исполнителей за выполнение того или иного вида работ.
Устанавливает сроки выполнения этих работ.
Устанавливает трудоемкость выполнения этих работ.
Часто для разработки календарного плана отдел координации, ответственный за его выпуск, составляет сетевой план-график.
Сетевой план-график – устанавливает все параметры для календарного плана и так называемые узловые события.
3
5
отдел М 150
н/ч
1
4 200н/ч 6 7
8
2
Служба Р – 500 н/ч
6, 7 – узловые события
Начало
работ
Рис.6.1.1. Типовой фрагмент сетевого план-графика
Сетевой план-график демонстрирует общую картину разработки и так называемые узловые события, когда одно ответственное подразделение должно предоставлять результаты своей работы другому подразделению как исходные данные для начала работы этого подразделения.
На основании сетевого или календарного плана на некоторых предприятиях составлялись планы работ комплекса, отдела, сектора, группы, по которым, наконец, план доводился до инженерно-технических работников-исполнителей работ. Эти исполнители иногда заполняли так называемую лицевую карточку исполнителя, в которой значился перечень возлагаемых на них работ и сроки исполнения.
И планы работ структурных подразделений и лицевая карточка исполнителя служили для того, чтобы определить фактическую трудоёмкость выполнения работ всех структурных подразделений, а кроме того, они являлись объектами контроля за исполнением работ.
На ряде предприятий с целью усиления контроля нашла практика применения так называемых карточек контроля, выписываемых службой координации на каждое узловое событие сетевого план-графика или на строку календарного плана.
В любом из случаев контроля над сроками выполнения запланированных работ есть свои плюсы и минусы, о которых можно многое порассказать, но не будем на этом останавливаться.
На этапе аванпроекта, когда задействовано всего два-три десятка опытнейших проектантов, сетевые план-графики и календарные планы имеют достаточно простой вид и легко контролируются.
Итогом разработки аванпроекта обычно являются 2-5 книг, содержащих предполагаемые к достижению лётно-технические характеристики ЛА, принципиальные положения по их реализации, предполагаемый состав кооперации основных исполнителей и контрагентов. С конца 1970 годов по опыту КБ «Южное», в состав книг аванпроекта должен был непременно входить том: «Единый сквозной план» создания ЛА, в котором Головной разработчик предлагал экспертирующей организации свой план реализации создания летательного аппарата, в котором содержались сведения по:
срокам разработки ЛА до момента окончания лётных испытаний;
общим затратам на разработку;
предполагаемой кооперации основных исполнителей;
стоимости изготовления опытных и 1-го серийных образцов ЛА;
планируемые затраты на НИОКР и НИОТР;
затраты на наземную инфраструктуру обеспечения штатного функционирования ЛА;
другие необходимые сведения по работам, затратам и срокам.
Сегодня можно говорить о том, что это были отдельные элементы современного бизнес-плана, не предполагавшего выхода на какие-то рынки сбыта, ибо работы делались только по Госзаказу. Это приводило к тому, что качество продекларированных в этом плане параметров оставляло желать много лучшего.
Б) Расчётный случай разработки
Разработка материалов аванпроекта при расчётных случаях Ан и Дор отличается от общей схемы тем, что материалы могут быть разработаны в порядке инициативы предприятия без выдачи тактико-технического задания от Головного института отрасли или Заказчика.
Эти расчётные случаи могут рассматриваться руководством фирмы как совершенствование имеющейся в эксплуатации машины в порядке авторского надзора. Выделение ресурсов на разработку может быть осуществлено за счёт внутренних резервов Головного разработчика и Головного сборочного завода, с согласия Заказчика и возможного выделения им средств на реализацию модификации или модернизации машины.
Плановые документы на проведение этих работ могут выливаться в самые разные формы, а Единый сквозной план не составляется.
В случае Гип (гипотетическое изделие) разрабатывается документ типа Плана проведения перспективных НИР, НИОКР, НИОТР и т.п.
При проведении работ в вышеотмеченных случаях могут составляться все виды планов текущего оперативного планирования (сетевые план-графики, календарные планы и т.д), т.е. процесс разработки материалов проекта идёт в традиционном режиме.
В). Зарубежный опыт работы на стадии аванпроекта
Западные фирмы, имеющие мощные маркетинговые службы, прежде всего проводят Стратегическое планирование, связанное с двумя основными вопросами: что собираемся делать? и как это будем делать?
С
тратегическое
планирование идёт примерно по такой
модели:
Прогноз внешних
приоритетов
Регион
Местная администрация
Заказчики
Поставщики
Участники проекта
Кредиторы, инвесторы
База данных
Опыт
предыдущих
проектов
Текущая ситуация
Прогнозы на будущее
Прогноз внутренних
приоритетов
Высшее руководство
Ответственные
исполнители
Наемные рабочие
Специалисты
Персонал
Оценки
Слабые и сильные
стороны
организации
Противодействие
конкурирующих
организаций
Рис.6.1.2. Модель стратегического планирования
Для целей стратегического планирования используется метод SWOT-анализа. (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – Преимущества, Слабые стороны, Возможности, Угрозы). Перечень вопросов, на которые надо найти ответ при таком анализе:
Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?
В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?
Какие существуют возможности? Как можно извлечь выгоду из них?
Что могло бы воспрепятствовать угрозам?
Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?
Таким образом, западные фирмы на стадии аванпроекта фактически делают работы, предусматривающие разработку концепции проекта, т.е. формирование инвестиционной идеи проекта, предварительную проработку целей и задач проекта, предварительный анализ осуществимости проекта и т.д. Практически начинается разработка бизнес-плана первого приближения на прединвестиционной фазе проекта, проводятся маркетинговые исследования рынка.
Все эти работы подлежат соответствующему планированию и должны обеспечиваться необходимыми ресурсами, поэтому разрабатывается весь необходимый комплекс календарных и сетевых план-графиков, но не только на проведение работ, но и на экспертизы, консультации и прочее. И всё это только за счёт фирмы – Головного разработчика, заинтересованной в получении заказа на проект ЛА и понимающей, сколь много у ней конкурентов, заинтересованных в том же.
Г) Планирование на стадии эскизного проекта
Планирование на стадии эскизного проекта отличается от планирования на стадии аванпроекта на порядок большим объёмом.
Становится необходимым разработка сетевых план-графиков, так как резко расширяется состав участников работ.
Помимо проектантов подключаются конструкторы, требования которых позволяют дополнить и уточнить перечень исходных данных, которые должны быть выданы им проектантами на стадии разработки конструкторской документации.
Подключаются технологи, тепловики, прочнисты и т.д. Должен ознакомиться с обликом изделия и Головной сборочный завод. Завод интересуют габаритно-массовые характеристики изделия, материалы, предварительная укрупнённая технология его изготовления, возможные кооператоры и т.д.
Отдел координации выпускает сетевые план-графики и календарные планы на собственные работы Головного разработчика и работает с Головным сборочным заводам по Совместным решениям о привлечении отдельных специалистов завода к работам по эскизному проекту.
Основные кооператоры работают с Головным разработчиком соответственно по срокам, установленным Министерством, Головными институтами отрасли или Заказчика при выдаче задания на проведение работ по эскизному проекту. Это уже выполняется по Межотраслевому календарному план-графику, подготовленному вышеназванными организациями.
С организациями, не включёнными в Межотраслевой план-график, Головной разработчик работает в инициативном порядке, преследуя цели возможного сотрудничества в случае, если предполагаемые к установке на ЛА комплектующие системы этими предприятиями разработаны на более высоком техническом уровне, чем предлагает традиционный кооператор, т.е. Головной разработчик ищет альтернативы облика будущего изделия.
Одновременно рассматриваются вопросы о привлечении к разработке ЛА предприятий, которые традиционно работают с Головным разработчиком и Головным сборочным заводом по договорам, проводя разработки отдельных систем и агрегатов, экспериментальные работы по аэрогидродинамике, отработке прочности, исследованию теплофизических параметров и прочая и прочая.
В отношении экономических параметров работой загружаются специалисты, имеющие опыт методического определения технико-экономических параметров. Эти специалисты могут быть как в составе планово-производственного, так и в составе проектного, конструкторского или другого подразделения. Для «чистых» экономистов исходных данных для составления сметы на этапе эскизного проекта явно недостаточно.
Калькуляция и смета затрат – это финансовые планы Головного разработчика только на собственные работы ГР на этапе эскизного проекта.
Для расчётного случая Гип этапа эскизного проекта также нет. Намеченные на этапе аванпроекта НИОКРы и ФНИР имеют расплывчатый срок реализации, как и те параметры, которые в результате выполнения этих работ могут получить их исполнители.
Д) Планирование на стадии выпуска КД и всех последующих стадиях
Основным плановым документом, на базе которого ведётся вся разработка ЛА, является «Генеральный сетевой план-график разработки изделия ХХХ». В разных случаях он может именоваться по-разному, но суть от этого не меняется. Этот план-график подписывается всеми разработчиками систем и директорами заводов.