12 Стратегічний набір, стратегічна прогалина, стратегічні рішення (суть та характеристика).

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що розробляє їх підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на ринку.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

• загальні для всієї організації в цілому;

• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

• продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

• функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

• ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями підприємства та бажаними орієнтирами в довгостроковій перспективі. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

• пошук нових можливостей зростання;

• активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією;

• визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

• перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкурентоспроможні напрямки діяльності;

• вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Стратегічне рішення – має кардинальне значення для функціонування об’єкта і які обумовлюють невідворотні наслідки.

Характеристика стратегічних рішень:

1. Невизначеність та інноваційність їх природи;

2. Суттєвий вплив на перспективний розвиток

3. Високий рівень суб’єктивності у прийнятті

4. Творчий підхід та відсутність жорстких часових обмежень.

13 Чинники вибору стратегії.

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

- цілі організації;

- розмір організації;

- привабливість ринку;

- стратегії конкурентів;

- стан ринку та позицію організації на ньому;

- конкурентні переваги організації;

- потенціал організації;

- особливості послуг;

- стадію життєвого циклу підприємства та послуги;

- витрати на виробництво послуг;

- пріоритети керівництва;

- фінансові ресурси сервісного підприємства тощо.

Врахувати всі переліченні чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найважливіший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик чинника часу.

Виробники послуг визначають свою цільову направленість так само як і виробники матеріальних товарів. Наприклад, невеликі перукарні використовують комбінацію географічних і демографічних критеріїв сегментування ринку. Спеціалізовані салони краси більш орієнтовані на клієнтів з високим рівнем доходу незалежно від їх статі і віку. Туристичні агенції проводять сегментування ринку за вимогами клієнтів, враховуючи, що, наприклад, студенти потребують найдешевших послуг, не вимагаючи особливого комфорту, а от бізнесових мандрівників непокоять головним чином достатні зручності. Невеликий, але вельми вигідний сегмент забезпечених мандрівників вимагає унікальних вражень, незважаючи на рівень ціни. До того ж, одна і та сама родина залежно від мети (мандрівка школяра, ділова поїздка, відпустка) подорожі, може потребувати послуг різного класу.

Для розробки корпоративної стратегії будь-якого підприємства необхідно провести аналіз темпів зростання. У компаній - виробників товару конкурентна перевага найчастіше залежить від її масштабу. Підприємства сервісу збільшують масштаби свого виробництва головним чином за рахунок відкриття великої кількості відділень.