12. Горизонт планирования

Горизонт п.-это срок, за который планируется реализовать составленный план или программу действий. Существуют 3 основных разделения:

Длительный горизонт планирования – год и более; характерно для стратегического планирования, нацелено на выполнение основной цели; принимается высшими ур-нями упр,

Средний – квартал, год; тактическое планирование, реализация стратег. планов (инвестиции, сбыт, персонал), высшие и ср. ур-ни упр., крупноблочное планирование, подразумевает альтернативы в рамках выбранного варианта, основан на изменениях внутр. усл. под влиянием внешних изменений.

Краткий – месяц; оперативное планирование, обеспечение относит. надежности и структурирования деятельности организации; ср и низшие ур-ни упр.,

13,14. Внешняя среда: факторы прямого воздействия. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; 2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; 3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники

Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды. Цель анализа – отслеживание тенденций и событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность ее деятельности.

Наиболее распространенные: 1) PEST –politics, economy, society, technology (расширенный вариант PESTEL + environment, legal) – мониторинг изменений макросреды по 4 узловым направлениям; 2)SWOT – strengths, weaknesses, opportunities, threats.

15. Функция организации: понятие, роль. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация). Содержание функции организации составляет: 1. делегирование полномочий; 2. организация отношений, упорядочение работ; 3. деление организации на подразделения. Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.) • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

16. Характеристики, определяющие организацию. Любой организации для достижения намеченных целей необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности. Основные ресурсы, используемые организацией, — это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация. Главная задача организации в области использования ресурсов — достижение целей при: минимуме затрат и максимуме эффективности. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Разделение всей работы на составляющие компоненты между участниками трудового процесса — горизонтальное разделение труда. Работа распределяется по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация добилась поставленных целей. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы. Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура организации — совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации получили названия департаментов, управлений, отделов. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, деятельность всех структурных элементов должна быть скоординирована посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.

17 Организация как процесс создания структуры. Полномочия и ответственность. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой аспект организационного процесса - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Процесс организации имеет два основных аспекта: взаимоотношение полномочий и деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Рассмотрим взаимоотношения полномочий. Полномочиями обладают руководители всех звеньев управления: высшего, среднего и низшего. Средством, с помощью которого устанавливается отношение между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование представляет собой средство, с помощью которого руководитель распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важным моментом является то, что ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Это означает, что, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи не обязано выполнять ее лично, но оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

18 Организационные структуры: понятия, типы, виды, характерные черты. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Типы: иерархический и оранический

Иерархический тип. -линейная. Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

-функциональная. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

-линейно-функциональная. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные

-дивизиональная. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей

-линейно-штабная. о мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Органический тип

-матричная. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

бригадная. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).