1.5. Распределение ит между лицами, принимающими решения, в зависимости от типа управленческой структуры

В настоящее время получили распространение следующие организационные структуры управления [12]:

• линейно - функциональная,

• линейная,

• функциональная,

• матричная,

• дивизиональная.

На рис. 1.4 представлена линейно – функциональная организационная схема управления и показано распределение ИТ между лицами, принимающими управленческие решения. Если на рис. 1.4 убрать функциональные связи, представленные пунктирными линиями, то полученная структура превратится в линейную. Если пунктирные линии заменить непрерывными, отражающими непосредственное подчинение исполнителей функциональным руководителям, то исходная структура превращается в функциональную.

Рис. 1.4 Линейно – функциональная организационная структура управления

Преимущества линейной организационной структуры управления (ОСУ) заключаются в:

• четкой системе взаимосвязей «начальник - подчиненный»,

• явно выраженной ответственности,

• быстрой реакции на прямые приказания,

• простоте построения самой оргструктуры,

• высокой степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Недостатки линейной ОСУ:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления,

• отсутствие вспомогательных служб,

• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями,

• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Преимущества линейно–функциональной ОСУ заключаются в:

• снятии части нагрузки с высшего уровня управления,

• стимулировании развития неформальных связей на уровне структурных блоков,

• уменьшении потребности в специалистах широкого профиля и улучшение качества выпускаемой продукции,

• появлении возможности создания штабных подструктур.

Недостатки линейно–функциональной ОСУ:

• значительное усложнение связей внутри компании,

• появление большого количества новых информационных каналов,

• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений,

• затруднение координации деятельности организации,

• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 1.5), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Рис. 1.5 Дивизиональная организационная структура управления

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

• наличие тенденций к децентрализации,

• высокая степень самостоятельности дивизионов,

• разгрузка менеджеров базового звена управления,

• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка,

• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

• появление дублирующих функций в дивизионах,

• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов,

• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов,

• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором холдинговой структуры.

Матричные организационные структуры управления (рис. 1. 6) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация.

Рис. 1.6 Матричная организационная структура управления

Матричные структуры управления имеют свои достоинства и недостатки. К преимуществам относятся:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов,

• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств,

• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств,

• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Среди недостатков можно отметить:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел,

• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов,

• большую сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри компании, но и во внешней среде.

Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы [12]. Так, например, отдел сбыта собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.