58. Метод 360

Працівник оцінюється усіма, з ким контактує у процесі роботи. До оцінювання може бути залучений і сам оцінюваний, в цьому

випадку його самооцінка прирівнюється до оцінки експертів. Розробник цього методу – Уорд – трактував його як систематичний збір інформації щодо результатів індивідуума і групи, яка одержана із оточення.

Цей метод активно почали використовувати на Заході у 1990 р. Сутність методу полягає у тому, що оцінювання співробітника здійснює усе його робоче оточення: керівники, підопічні, колеги і клієнти. Результат оцінювання – рейтинг якостей співробітника (оцінюється рівень відповідності посаді за списком компетентностей). Інколи кажуть, що якщо до оцінювання залучаються інші зацікавлені особи (окрім керівників, колег, підопічних), наприклад, споживачі, постачальники, партнери тощо, то метод 360 трансформується у метод 540.

Ті, хто оцінюють, виставляють бали по компетенція у спеціальних анкетах. Анкетування може проводить як анонімно із зазначенням того, хто оцінює (співробітник, керівник, клієнт), так і ні. Пізніше підраховуються середні статистичні значення по кожній компетентності і вибудовується їхній графік. На завершальному етапі результати презентуються працівнику, кого оцінюють. У результаті використання цього методу можуть бути зроблені висновки для саморозвитку працівника, для розвитку компетентностей, а також прийняті рішення про навчання, підвищення кваліфікації, пониження по посаді тощо.

Залежно від цілей можуть оцінюватись як окремі компетентності співробітника (наприклад, ініціативність, конфліктність тощо), так і комплекс різних компетентностей.

59. Управління за цілями

Даний метод проводиться не тільки оцінювання роботи працівника за минулий період. Керів­ник і підлеглий спільно визначають для підлеглого особисті цілі на квар­тал, півріччя або рік. У числі цих цілей можуть бути не тільки показники роботи, але й освоєння певних нових ділянок, підвищення кваліфікації, саморозвиток. Після завершення періоду в такому ж форматі проводиться обговорення досягнутих результатів і визначаються нові цілі.

60. Ассессмент-центр

Це один із методів комплексного оцінювання персоналу, що побудований на використанні взаємодоповнюючих методик, які орієнтовані на оцінювання реальних компетентностей. Сьогодні цей метод вважається одним із найнадійніших методів оцінювання компетентностей співробітників (більш надійний - лише тривалі спостереження за працівником в реальній роботі).

Оцінювання працівників здійснюється шляхом спостереження за їхньою реальною поведінкою у ділових іграх. Зовні метод подібний на тренінг: учасникам надаються ділові ігри і завдання, однак їхня мета – не розвиток вмінь та навичок, а рівні для усіх можливості проявити свої сильні і слабкі боки. У кожному завданні за кожним учасником закріплений експерт. Він детально фіксує поведінку свого підопічного, яка відноситься до відповідної компетенції.

Основні процедури ассессмент-центрів:

• інтерв’ю із експертом, у ході якого йде збір даних про знання і досвід співробітника;

• психологічні, професійні та загальні тести;

• коротка презентація учасника перед експертами та іншими учасниками;

• ділова гра;

• біографічне анкетування;

• опис професійних досягнень;

• індивідуальне аналізування конкретних ситуацій (бізнес-прикладів) – учаснику надається можливість обрати тактику дій у визначеній ситуації;

• експертне спостереження, за результатами якого надаються рекомендації для кожного співробітника.

Метод виник на Заході під час Другої світової війни. У Великобританії його використовували для набору молодших офіцерів, а у США – для набору розвідників. Пізніше він був взятий на озброєння бізнес-організаціями, а вже сьогодні на Заході практично кожна велика компанія застосовує цей метод для оцінювання персоналу.