Третий разрез – Сила культуры.

В общем профиле организации вариативность параметров распределяется следующим образом:

• Клан – 47,3

• Адхократия – 18, 4

• Рынок и Иерархия – 17,2

Т.е. клановые характеристики являются наиболее весомыми в ИОО РКК, а остальные три находятся приблизительно на одном уровне.

Можно отметить, что в каждом из разрезов организации клановая культура обладает наиболее высокими показателями:

• Председатель – 36,7

• Управленческий аппарат – 41,8

• Сотрудники – 52, 8

Можно выделить, что в профиле корпоративной культуры по председателю ИОО РКК адхократический и иерархические типы находятся на приблизительно одном уровне (23,3 и 22,5 баллов соответственно), а рыночная культура занимает последнее место (22, 5 баллов).

На профиле корпоративной культуры управленческого аппарата параметры иерархической культуры занимают второе место (22), адхократической – третье (18,9) и рыночной – четвертое (17,3).

Сотрудники ИОО РКК придерживаются мнения, что адхократическая и рыночная культура занимают второе (17,9 и 17,2), а иерархия – последнее место (12.4).

Четвертый разрез – Анализ культурной согласованности.

При сопоставлении профилей корпоративной культуры ИОО РКК по различным разрезам можно судить о том, что в целом, корпоративная культура ИОО РКК согласована (см. Рис. 9).

Некую рассогласованность можно увидеть лишь в оценке параметров клановой корпоративной культуры между председателем и сотрудниками (разность составляет 16,1 балла) и иерархического типа культуры между председателем, управленческим аппаратом и сотрудниками (разность составляет 10, 1 балла).

Пятый разрез – Сравнение по отраслевым профилям.

Отраслевые признаки в России не выделены.

Шестой разрез – Тенденции по Камерону и Куинну.

Камероном и Куинном были выявлены следующие тенденции:

1. Высший менеджмент стремится к повышенным клановым характеристикам.

2. Адхократическая составляющая получает самый низкий рейтинг.

3. Сбалансированные культуры обладают небольшими различиями между текущим и предпочтительным состоянием корпоративной культуры.

В соответствии с первой тенденцией высший менеджмент и управленческий аппарат ИОО РКК ориентирован на клановую корпоративную культуру, такая тенденция обнаружена также среди сотрудников.

В отношении второй тенденции нельзя сказать, что она присутствует в ИОО РКК, так как адхократический тип культуры в организации находится на втором месте после клана, но, тем не менее, разность между показателями адхократии рынка и иерархии, находящихся на одном уровне (17,2 балла), составляет всего 1,2 балла. Таким образом, в данном случае можно отметить их практически равное положение.

Стремление сотрудников к сохранению основных тенденций корпоративной культуры подтверждает сбалансированность профилей по разным срезам организации.

2.9. Анализ мотивации иоо ркк в контексте корпоративной культуры

Данный пункт проекта посвящен исследованию процесса мотивации ИОО РКК в соответствии со значимыми ценностями, выявленными при помощи методики Козлова В.В (см. приложение).

В целях изучения процесса в ИОО РКК мотивации было проведено анкетирование среди сотрудников. В нем участвовали восемь женщин и двое мужчин. Из них в возрастном промежутке от 26 до 35 находятся пять человек, три сотрудника младше 45, но старше 36 и два - в возрасте от 46 до 55 лет. Все сотрудники, участвующие в анкетировании, имеют стаж работы в организации не менее трех лет, у четверых из них стаж не превышает восьми лет, еще четверо трудятся в ИОО РКК от 9 до 13 лет и двое – более 14 лет, но меньше 18.

Факторы, определяющие трудовую деятельность, т.е. основа нематериальной мотивации.

При помощи анкетирования было выявлено, что трудовую активность 60% сотрудников ИОО РКК определяет общественная ценность выполняемой работы, что соответствует таким ключевым ценностям организации, как общественное признание и значимость трудовой деятельности.

30 % респондентов выделили в качестве основы нематериальной мотивации любовь к своему делу, что обуславливается такой корпоративной ценностью, как причастность к общему делу.

Оставшиеся 10 % отметили эффективную систему стимулирования труда, что в очередной раз подтвердило значимость такой ценности, как оплата труда по заслугам.

Отсутствие выбора респондентами такого фактора трудовой мотивации, как страх административного наказания, в очередной раз подтверждает значимость демократии и отсутствия жесткой дисциплины и наказаний. Такие факторы, как привычка работать и страх потерять работу, по мнению сотрудников, также, не имеют какого – либо веса в трудовой мотивации.

Трудовая деятельность в ИОО РКК, по мнению сотрудников, не является рутинной или скучной, сотрудники ценят не процесс работы, а ее результат, что еще раз подчеркивает значимость творческой деятельности и непосредственно результатов труда в организации.

Материальный мотив

Большинство респондентов (70%) отмечают, что вознаграждение соответствует объему и сложности трудовой деятельности. Соответственно, можно судить об эффективности материального стимулирования в данной организации, как реализации ценности – оплаты труда по заслугам.

Демотивационные факторы

90% респондентов отмечают в качестве негативного фактора трудовой деятельности высокую нагрузку, 40 % - вредные условия труда (в процессе индивидуальной беседы было выявлено, что под этим подразумеваются психологическая нагрузка, связанная с взаимодействием с целевыми группами Красного Креста), об этом также упоминают еще два респондента. Таким образом, 60% респондентов ощущают сильное психологическое напряжение в процессе работы.

Отмечается также тенденция к недовольству графиком работы и заработком, ее отмечают 20% опрошенных.

30% сотрудников не видят для себя перспектив карьерного роста.

Служебный рост, как элемент нематериальной мотивации

Такие ценности, как моральное вознаграждение и учет интересов сотрудников, проявляют себя через высокий процент выбора респондентами ответа, что руководство не оставляет без внимания вопрос профессионального и служебного роста сотрудников (60%).

Трудовая дисциплина как стимулирующий фактор

Трудовую дисциплину в ИОО РКК отмечают как хорошую (60%) и удовлетворительную (40%), но в то же время, отсутствие высоких показателей трудовой дисциплины (ее отличного состояния), в данном случае, является следствием такой корпоративной ценностью, как приоритет человеческих качеств над властными полномочиями.

Дополнительные формы стимулирования

Наиболее популярной формой дополнительного стимулирования стала туристическая поездка, ее отметили 40 % респондентов.

30 % респондентов остановили свой выбор на премии по итогам года и за удачный проект.

20 % хотели бы повысить свою квалификацию при помощи ресурсов организации.

И 10% посчитали, что здоровье имеет наивысшую ценность, и предпочли оплачиваемые дополнительные медицинские услуги.

Формы контроля

Преобладающей формой контроля в ИОО РКК был выявлен самоконтроль сотрудников (40%), что объясняется такой корпоративной ценностью, как самостоятельность.

Мнения остальных респондентов распределились поровну между периодическим и ненавязчивым, но постоянным контролем. Такой разброс мнений объясняется гибкостью управленческого подхода к персоналу со стороны управленческого аппарата.

Стимулирование творческой деятельности

В процессе диагностики корпоративной культуры, в числе значимых ценностей были выделены творчество и умение рисковать, но, не смотря на это, большинство респондентов (70%) считают, что творческий подход и стремление к инновациям поощряется только время от времени, что указывает на то, что управленческому аппарату необходимо уделить большее внимание поощрению в данной сфере.

10 % респондентов отмечают высокий уровень стимулирования творческой деятельности, и 20 % полагают, что оно (поощрение) встречается редко.

Взаимоотношения в коллективе как элемент мотивации

Такие ценности как, коллективизм и сплоченность подтверждают 80% респондентов, причастность к общему делу и организации отмечают 70% респондентов, выбрав в качестве определяющего фактора групповые интересы, 70% считают определяющим единство мыслей и действий.

Рекомендации по усовершенствованию системы мотивации труда в ИОО РКК:

• Распределить нагрузку между сотрудниками, возможно, через пересмотр содержания должностных инструкций;

• Увеличить количество тренингов для снижения психологической нагрузки у сотрудников;

• Установить четкие и ясные критерии для продвижения по служебной лестнице;

• Ввести дополнительные формы материального стимулирования, предпочтительные для сотрудников, т.е. выявленные в ходе анкетирования;

• Поддержка новаторской деятельности сотрудников как стимулирование творческого процесса (коллективное рассмотрение предложений, обеспечение ресурсами, поощрение с помощью материальных (премии, надбавки) и моральных стимулов (награждение, присуждение почетных титулов и званий)).