Вопрос 2. Место бюджетирования в системе стратегического планирования, взаимосвязь с системой сбалансированных показателей.
Стратегическое планирование на предприятии является одной из важнейших задач для его руководства, поскольку дает главное – цель, зная которую руководство предприятия будет принимать обоснованные решения, направленные на ее достижение. Стратегическое планирование включает в себя планирование всех бизнес-процессов: производства, финансов, маркетинга и др. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования. В основе процесса стратегического планирования лежит формирование стратегии предприятия и ее непрерывной адаптации к внешним и внутренним условиям.
Как показывает практика работы западных компаний бюджетирование достаточно часто не связано с процессами стратегического планирования и развития. Очевидно, что для российских предприятий это не менее актуально. Разрыв между бюджетированием и стратегическим планированием, во-первых, приводит к противоречивости действий структурных подразделений; во-вторых, может поставить под угрозу реализацию отдельных проектов и программ; в-третьих, выступает дополнительным стимулом в борьбе за финансовые ресурсы, когда распределение активов в большей степени происходит на основании субъективных оценок руководителей; в-четвёртых, может привести, к потере конкурентных преимуществ и доли рынка.
Причины этого во многом обусловлены тем, что система целей предприятия и стратегии их достижения часто имеют вид общих деклараций о намерениях, не формируются и не используются показатели достижения целей, не разрабатываются их нормативы, целевые значения. Устранение этих причин и рассмотрение бюджетирования в непосредственной взаимосвязи с процессом стратегического планирования обеспечивает его логическую завершенность, поскольку стратегические цели детализируются на уровне бюджетов и оперативных контрольных показателей, что значительно расширяет управленческие возможности менеджмента (рис. 1).
Одним из наиболее важных этапов построения данной взаимосвязи, безусловно, является формулирование стратегических целей предприятия. Различные экономические теории, аргументирующие цели существования предприятий и организаций, появлялись и вновь сменяли друг друга в течение всего XX в. Однако опыт развитых стран показываеет, что еединствеенной цеелью, обееспеечивающеей долгосрочноее и устойчивоее процвеетаниее предприятия, являеется максимизация его стоимости, рост благосостояния акционееров.
Рис. 1. Место бюджетирования в системе стратегического планирования
При этом на современном этапе развития экономики и управленческой мысли особое внимание со стороны менеджмента уделяется проблемам завоевания рынка и приобретения лояльности клиентов, их удержания, внедрения прогрессивных идей и технологий, инноваций и реинжиниринга бизнес-процессов, аккумулирования интеллектуального капитала – всего того, что будет оказывать влияние и определять стоимость предприятия в будущем. Учет и отражение данных проблем в рамках стратегических целей осуществляется с помощью системы сбалансированных показателей (Balansed Scorecard, BSC).
Рассмотрение путей достижения стратегии через ключевые факторы успеха на четырех проекциях системы BSC (финансы, клиенты, внутреенние бизнеес – процеессы, обучеение и рост) позволяет увязать воедино финансовые и нефинансовые решения, обосновать конкурентные преимущества предприятия и заложить обязательность их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) в соответствующие бюджеты. Важность использования BSC в процессе организации бюджетирования связана с тем, что если BSC и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, неизбежно возникают проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:
При установлении целевых значений выбранных KPI не остается документа, наглядно показывающего взаимосвязь бюджетных статей и KPI одновременно на уровне предприятия и на уровне структурных подразделений.
Поскольку бюджеты строятся обычно «от достигнутого» и нацелены на достижение краткосрочных финансовых целей (ROCE, NOPAT и т. п.), в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением соответствующих KPI. Это приводит к скрытому дефициту ресурсов для их выполнения.
В процессе бюджетирования возникают значительные трудности в планировании затрат на мероприятия с отсроченным и труднооценимым эффектом (внедрение ERP–систем, программ повышения мотивации и квалификации персонала и т. п.). Как правило, при конъюнктурных отклонениях затраты на данные мероприятия урезаются, а установленные целевые значения KPI высшим руководством должным образом не пересматриваются, что ведет к их невыполнению.
После обоснования стратегии через систему сбалансированных показателей, конкретизирующих стратегические цели, необходимо провести оптимизацию действующей организационной структуры и детализировать эти цели и показатели на уровне выделенных стратегических бизнес-единиц.
Однако, необходима не просто оптимизация организационной структуры, а переход на финансовую структуризацию