Пример закрепления функций за участниками процесса бюджетирования4

Участник процесса бюджетирования	Функции бюджетирования
Собственники компании	Определение граничных значений стратегических показателей
Генеральный директор	Доведение граничных значений стратегических показателей до членов бюджетного комитета Утверждение бюджетов Утверждение результатов план-фактного анализа
Исполнительный директор	Согласование бюджетов компании Согласование результатов план-фактного анализа Контроль подготовки заявок по исполнительской дирекции Контроль бюджетов филиалов
Директор по маркетингу и продажам	Контроль подготовки заявок подразделений дирекции Согласование бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов, бюджета закупок, бюджетов ЦФО дирекции Анализ исполнения указанных бюджетов
Начальник отдела маркетинга	Подготовка заявки отдела маркетинга Подготовка бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов, бюджета отдела маркетинга
Начальник отдела оптовых/розничных продаж	Подготовка заявки отдела оптовых/розничных продаж Планирование бюджета продаж по оптовому/розничному каналу, бюджета отдела оптовых/розничных продаж Анализ исполнения указанных бюджетов
Начальник коммерческого отдела	Подготовка заявки коммерческого отдела Планирование бюджета продаж коммерческой продукции, бюджета закупок коммерческой продукции, бюджета коммерческого отдела Анализ исполнения указанных бюджетов
…	…
Директор по производству	Контроль подготовки заявок производственной дирекции Согласование бюджета производства, бюджета производственных расходов, бюджета закупок для обеспечения нужд производства, бюджетов ЦФО дирекции Анализ исполнения указанных бюджетов
…	…
Директор по логистике	Контроль подготовки заявок дирекции по логистике Согласование бюджета закупок сырья и материалов, бюджета закупок для обеспечения нужд транспорта, бюджета транспортных расходов, бюджетов ЦФО дирекции по логистике Анализ исполнения указанных бюджетов
…	…
Финансовый директор	Контроль исполнения регламента бюджетирования Контроль консолидации финансовых бюджетов Контроль результатов исполнения бюджетов Подготовка аналитической записки к бюджетам
…	….

На предприятии должен быть четко регламентирован весь набор бюджетных документов, разработан классификатор бюджетов (табл. 3, 4). При его разработке необходимо учитывать цели системы бюджетирования, выделенные объекты бюджетирования, организационную и финансовую структуру компании.

Как правило, количество бюджетов не меньше количества объектов бюджетирования.

Влияние организационной структуры предприятия наиболее ярко проявляется при формировании бюджетов по бизнес-процессам, то есть функциональных бюджетов. Поскольку почти во всех основных бизнес-процессах участвуют несколько подразделений, то и участвовать в планировании этих бизнес-процессов будет не одно подразделение. Поэтому здесь система бюджетов может быть построена так, что одному бизнес-процессу будет соответствовать несколько функциональных бюджетов, или, наоборот, один функциональный бюджет будет содержать информацию о нескольких бизнес-процессах.

Поэтому в системе бюджетирования должны быть описаны все типы бюджетов:

• финансовые бюджеты (строятся по предприятию в целом или по холдингу в целом);

• функциональные бюджеты (строятся по бизнес-процессам);

• бюджеты текущих проектов (для предприятий и организаций, у которых текущая деятельность организована не в виде повторяющихся действий (бизнес-процессов), а в виде ограниченных во времени действий, то есть проектов);

• инвестиционные бюджеты (строятся по инвестиционным проектам развития);

• бюджеты ЦФО (строятся по тем подразделениям, которым придан статус ЦФО).

При разработке форматов бюджетов необходимо придерживаться ряда принципов:

1. Формат бюджета строится в соответствии с его целью. Существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов функциональных бюджетов, инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО.

2. Единство плановых и фактических форм бюджетов. В случае несовпадения форматов неизбежно возникнут трудности в сопоставлении факта с планом. Это связано с тем, что в планировании принимает активное участие ПЭО и финансовый отдел, а фактические результаты готовятся в бухгалтерии.

3. Минимизация формы для выполнения. Сотрудник предприятия, ответственный за подготовку информации и внесение ee в бюджеты, должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить.

4. Компактности. Часто менеджмент стремится в одном бюджете получить всю необходимую информацию, в результате бюджет может занимать несколько страниц. В данном случае возникает проблема излишней детализации: существенные статьи выплат могут быть детализированы недостаточно, а более мелкие представлены с избыточной детализацией.

5. Обеспечение пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений. Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так. Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной информации, которая только отвлекает при принятии решений. При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах и стараться не их перегружать ненужной информацией. То есть участники процесса бюджетирования должны принимать активное участие при разработке форматов бюджетов.

6. Приоритетность статей в каждой группе. Разделы бюджета лучше располагать по важности. Кроме того, бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Бюджет, занимающий порядка 1%, неоправданно раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.

Таблица 3.