Вопрос 4. Организационные особенности построения бюджетов.

В зависимости от источников и способов формирования бюджетов на операционную перспективу выделяют бюджетирование «с нуля» и приростное бюджетирование.

Процесс бюджетирования «с нуля» начинается с рассмотрения нескольких взаимоисключающих путей достижения целей. Для каждого пути определяются ресурсы, необходимые для реализации поставленных задач, по принципу «что нам нужно для того, чтобы...». Лучший из этих вариантов выбирается с точки зрения имеющихся ограничений – финансовых, материальных, человеческих, временных, технологических и т.д. Этот сценарий и закладывается в основу формирования бюджета. В экономической литературе, посвященной бюджетированию можно встретить разные мнения авторов по вопросу влияния на показатели, отражаемые в бюджете на операционную перспективу значения показателей базового и предыдущего периода планирования. С одной точки зрения пересмотр будущих целей невозможен без анализа показателей текущего и предыдущего планового периода, а с другой – показатели будущего планового периода существуют в отрыве от текущих и предыдущих.

Смысл применения бюджетирования «с нуля» состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирования тех проектов и программ, эффективность будущих результатов вызывает сомнения. Оно позволяет не дожидаясь завершения планового периода выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед предприятием и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений и внести изменения в проект.

Недостатком данного метода следует считать повышенную трудоемкость в связи с реализацией трудоемких процессов разработки пакетов решений, установления критериев ранжирования пакетов решений, определения лимитов затрат и выбор пакетов решений.

В отличие от бюджетирования с нуля, метод приростного бюджетирования предполагает формирование бюджетов на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания без всяческого поиска и пересмотра путей достижения целей. Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска за период. Данный метод фокусирует внимание участников бюджетного процесса на изменениях, которые, как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим.

Существенным недостатком данного метода является перенос ошибок прошлых в прогнозируемые периоды.

Достоинством данного метода можно считать его относительно низкую трудоемкость. При составлении бюджетов на следующий плановый период достаточно ввести корректировочные проценты по основным показателям.

В зависимости от способов отображения информации в бюджетах различают методы жесткого и гибкого бюджетирования.

Если предприятие при разработке бюджетов рассматривает единственный вариант развития рыночной ситуации в качестве достоверного, то целесообразно применить метод жесткого (статического) бюджетирования. Его еще называют одновариантным бюджетированием. При этом составляются бюджеты, в которых по каждой статье можно проставить только один показатель, значение которого не рассматривается в зависимости от вариантов развития ситуаций. В итоге бюджет, составляемый один раз в год, существенно теряет свою актуальность, что вызывается кумулятивным характером всевозможных отклонений фактических значений от запланированных.

Для предприятий, ведущих свою деятельность по проектному принципу, существует реальная возможность появления новых, незапланированных ранее проектов, что поднимает перед ними вопрос снижения актуальности бюджетных планов. Для предприятия, занимающегося одновременно строительством во многих странах мира, на десятках рынков одновременно, крайне трудно, если вообще возможно, отслеживать возникновение новых тендеров за 7–8 месяцев до участия в нём. Поэтому заключение контрактов в объёмах, отличающихся от запланированного, является обычной практикой. Логичным итогом таких обстоятельств в случае с периодическим ежегодным планированием является необходимость в изменении планов строительства, а это означает снижение актуальности существующих бюджетных планов.

Составление бюджета, проводимое один раз в год, в значительной степени подавляет инициативу сотрудников, поскольку рассмотрение проектов и идей менеджеров будет переноситься на период рассмотрения бюджета на следующий год. Это может вызвать ряд негативных моментов:

• демотивированность инициативных и деятельных менеджеров будет подталкивать их к переходу в другие, более динамично развивающиеся компании;

• менеджеры будут стремиться к установлению заурядных показателей вместо реально достижимых;

• менеджеры будут стремиться к превышению бюджетных целей только к концу периода, поскольку высокие результаты, достигнутые в середине периода могут привести к внесению корректировок в бюджетные планы;

• значительное превышение поставленных целей может привести к более высоким требованиям к результатам дальнейших периодов, поэтому менеджеры будут более заинтересованы в достижении невысоких целей и очень небольшое их превышение и др.

В условиях гибкого бюджетирования подготавливают несколько вариантов бюджетов в зависимости от развития рыночной ситуации относительно объемов сбыта, цен на ресурсы и конечную продукцию, т.е. рассчитывают результаты деятельности при различных величинах ключевых факторов деятельности. Такое бюджетирование еще называют многовариантным. Безусловно, учесть возможные изменения всех факторов невозможно, поэтому наиболее продуктивным (с точки зрения соотношения затрат на проведение предварительного анализа и выгод от подготовки многовариантных бюджетов) является подготовка комплекса бюджетов, различающихся вариацией одного, самого важного с точки зрения руководителей компании и разработчиков бюджетов фактора, например объема продаж. Самое главное, определить разумное количество этих сценариев, так увеличение количества бюджетных сценариев существенно снижает полезность бюджетирования.

В условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации именно спрос на продукцию или услуги со стороны потребителей является наиболее вариабельной величиной, подверженной колебаниям, повлиять на которые в коротком периоде (сравнимом с продолжительностью бюджетного периода) организация либо не в состоянии, либо ее влияние оказывается незначительным. Однако, выбирать объем продаж в качестве базиса для гибкого бюджетирования не обязательно – базой может стать любой производственный или финансовый фактор или даже совокупность факторов.

В зависимости от дальнейших возможностей использования сэкономленных ресурсов и внутрибюджетного перемещения сумм по статьям различают методы постатейного и истекающего бюджетирования.

Постатейное бюджетирование предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статье на другие расходы. Например, суммы экономии фонда оплаты труда не могут быть истрачены на повышение квалификации сотрудников или социальные программы.

Истекающее бюджетирование подразумевают невозможность переноса сумм, неизрасходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

На практике оба подхода целесообразно использовать в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула к повышению качества планирования. Кроме того, истекающее бюджетирование позволяет пресечь «накопительские» тенденции руководителей организаций. К недостаткам представленных подходов можно отнести, прежде всего, встречающуюся на практике неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают тратить оставшиеся деньги из опасения, что в случае больших отклонений по некоторым статьям бюджет по ним на следующие периоды может быть урезан.