2. Подходы для преодоления сопротивлений изменения

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, такой вопрос задают себе все руководители и ответить на него очень непросто. Прежде всего, потому, что как нет двух абсолютно одинаковых организации, так и не существует универсальных правил преодоления сопротивлениям. Как утверждают Дж. Коттер и Л. Шлизенгер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей.

Рассмотрим две группы методов, которые предложили Э. Хьюзом и Дж. Коттером и Л. Шлизенгером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации: при любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

2. Значение авторитета руководителя: чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процессы изменений. Нужно отметить, что в большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе: в группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ли ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как измениться ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей (например, информация полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях).

4. Достижение общего понимания: сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.

5. Чувство принадлежности к группе: сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать эти изменения на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов: чем более авторитетна группа для своих членов, чем большее влияние она может на них оказать. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, и это для нее неважно.

7. Поддержка изменений лидером группы: необходимо привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы: необходимо налаживание каналов связи, обмен объективной информацией между участниками изменений и знание каждого задействованного в изменениях реального возможного результата достигнутых изменений.

Коттер и Шлизенгер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

• Информирование и общение: подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены (индивидуальные беседы, выступление пере группой, доклады, презентации и т. п.);

• Участие и вовлеченность: привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;

• Помощь и поддержка: являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку;

• Переговоры и соглашения: уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказать сильное сопротивление;

• Кооптации и манипуляция:

Кооптация – это предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

Манипуляция осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или сочетание четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

• Явное и неявное принуждение; может быть угроза лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышение или понижение заработной платы или назначения на новую должность.

Данные методы не являются также универсальной моделью борьбы с сопротивлениями изменениям, но применение их в той или иной ситуации способствуют их уменьшению. Недостатки и достоинства данных методов, а также примерные ситуации, в которых применяются те или иные варианты представлены в таблице (приложение 1).

Таблица №3

Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется	Преимущества	Недостатки
Информирование и обобщение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Продолжение таблицы №3

Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется	Преимущества	Недостатки
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменений, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществления изменения, и любая соответствующая информации, которой он располагает, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно требуют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция и кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивлений	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Чтобы изменения происходили с максимальной пользой для деятельности организации можно выделить следующие важные аспекты, связанные с их проведениями:

• Все происходящие изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем вообще нужны изменения;

• Нельзя проводить изменения на нескольких фронтах деятельности организации: из-за этого происходит истощение управленческих ресурсов. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение с правильного направления (с него начать изменения);

• Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это персонал – конкретные люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают об ответственности, которая на них возложена на этапе проведения той или иной стратегии изменений;

• Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджеров;

• Необходимо привлекать персонал и конкретных людей к разработке осуществления изменений.

Традиционно стратегическое изменение представлялись как частное, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других.