Управління ризиками
Менеджмент ризику - одна з найважливіших областей сучасного управління, пов'язана із специфічною діяльністю менеджерів в умовах невизначеності, складного вибору варіантів управлінських дій. Наявність ризику неминуча в ринковому господарюванні, причому чим вище рівень ризику, тим більше за інших рівних умов можливий прибуток. Зараз світовий і локальні ринки стають все більш нестабільними, з непередбачуваними змінами. У цих умовах менеджер, що уникає ризикованих рішень, стає небезпечним для організації, прирікає її на застій, втрату конкурентоспроможності. З розширенням зони ризикованих ситуацій ризик-менеджмент стає об'єктивно необхідним і вельми значущим елементом управління, найважливішою передумовою ділового успіху.
Управління ризиками - спеціальний вид менеджерської діяльності, націлений на пом'якшення дії ризику на результати роботи підприємства. Значення управлінських рішень, з ухваленням яких стикаються менеджери, визначається перш за все рівнем ризику, прийнятним для фірми. Робота менеджера по ризиках націлена на захист фірми від ризиків, загрозливих її доходам, і забезпечує рішення головної задачі фінансового менеджменту - вибір з альтернативних можливостей оптимального варіанту.
Менеджер по ризиках забезпечує безпеку підприємства. Він покликаний зберегти майно підприємства, його фінансовий добробут, інтелектуальний потенціал. Все це дозволяє ефективніше використати ресурси, поліпшити результати роботи підприємства, забезпечити його безпеку.
Його робота йде по наступних напрямах:
• оцінка можливих джерел небезпеки;
• визначення вірогідності несприятливої події і оцінка можливих втрат;
• зниження ризику за допомогою застосування заходів по його мінімізації.
Згідно з методом 635 група з шести
учасників спочатку аналізує і чітко формулює задану проблему. Кожен учасник групи протягом 5 хв заносить в формуляр три пропозиції щодо вирішення проблеми, після чого передає свій формуляр сусідові.
Останній бере до уваги пропозиції свого попередника, потім під ними записує три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть брати участь у подальшій (асоціативної) розробці записаних рішень, але можуть бути висунуті й зовсім нові пропозиції. Таким чином, протягом 30 хв кожен учасник встигає заповнити шість формулярів. Процес завершується, коли кожен учасник обробить кожен формуляр.
Кількість учасників може змінюватися від 4 до 8. Час, що надається на одну ротаційну фазу, також повинно регулюватися гнучко, тобто необхідно передбачити тривалі проміжки часу в більш пізніх ротаційних фазах.
За допомогою методу 635 за 30 хв можна отримати до 108 (6 х 3 х 6) пропозицій.
Модель організації конференції ідей з допомогою методу 635
· Організація зборів і формування груп з 6 чоловік кожна (10-15 хв)
· Вироблення пропозицій учасниками групи (гнучке регулювання часу для заповнення формулярів)
· Вивчення і відбір ідей і пропозицій керівником (30-40 хв)
Теорія статистичних рішень
може бути витлумачена як теорія пошуку оптимального недетермінірованного поведінки в умовах невизначеності. Згідно А. Вальдо, поведінка вважається оптимальним, якщо воно мінімізує ризик в послідовних експериментах, тобто математичне сподівання збитків статистичного експерименту.
Чотири критерії прийняття рішень в умовах невизначеності, коли ніякі імовірнісні характеристики не відомі:
· Критерій Лапласа,
· Мінімаксний критерій,
· Критерій Севіджа,
· Критерій Гурвіца.
Мінімакс (Максиміна) критерій (Вальта)
Є найбільш обережним, оскільки грунтується на виборі найкращої з найгірших можливостей. Якщо результат n (ai, qj) представляє втрати особи, яка приймає рішення, для дії ai найбільші втрати незалежно від можливого стану qj будуть рівні
Критерій Лапласа
Цей критерій спирається на відомий принцип недостатнього обгрунтування. Оскільки ймовірність станів q 1, q 2, ... , Sn не відомі, необхідна інформація для висновку, що ці ймовірності різні, відсутня. В іншому випадку можна було б визначити ці ймовірності і ситуацію вже не слід було розглядати як прийняття рішення в умовах невизначеності. Так як принцип недостатнього обгрунтування стверджує протилежне, то стану q 1, q 2, ..., qn мають рівні ймовірності. Якщо погодитися з наведеними доводами, то початкову задачу можна розглядати як завдання прийняття рішень в умовах ризику, коли вибирається дію ai, дає очікуваний виграш.
Критерій Гурвіца
Передбачена оцінка психологічного налаштування особи, яка приймає рішення за дрпомогою коефіцієнту оптимізації (альфа)
Методика: найбільше значення множимо на ! + найм* 1-!.
Критерій Севіджа (найм-найб)
Цей критерій характеризується крайньою обережною (песимістичній) позицією до можливих втрат через відсутність достовірних відомостей про те, яка з ситуацій, що впливають на економічний результат, буде мати місце в конкретному випадку. Реалізується стосовно до матриці ризиків і втрат.
Матриця втрат будується наступним чином:
1.Находім найбільше значення по кожному випадковому події Si
2. Виписуємо їх як утопічних точок окремо
3.Вичітаем з кожної такої утопічної точки відповідні цьому випадковому події Хi (приклад: для Q1: Xy-X1, Xy-X2, Xy-X3 .....).
4.Получаем нову матрицю втрат.
Вимоги до критеріїв
прийняттяуправлінських рішень
Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень залежить від моделі прийняття управлінських рішень у конкретній ситуації. Усі критерії прийняття рішень можна розташувати між двома підходами (полюсами): повною раціональністю і повною ірраціональністю.
16. Групова поляризація (від лат. Polarisatia - зсув до краю, зсув до полюса) - соціально-психологічний феномен, що виникає як результат групової дискусії, в ході якої різнорідні думки і позиції учасників не згладжуються, а оформлюються до кінця дискусії у дві полярно протилежні позиції, виключають будь-які компроміси. Під груповою поляризацією розуміється також посилення в результаті дискусії екстремальності групових рішень (див. Групове ухвалення рішень) чи суджень у порівнянні з усередненими рішеннями або судженнями. Величина групової поляризації тим більше, чим більше зміщені первинні переваги членів групи від середніх значень. Окремим випадком групової поляризації є зрушення до ризику. Термін "групова поляризація" був введений С. Московісі. В американській традиції застосовується термін "загальне зрушення у виборі". Групова поляризація може виникнути і поза відкритої дискусії, будучи результатом систематичного обміну думками між учасниками спільної діяльності і породжуючи угруповання з полярними позиціями. У крайній своїй формі групова поляризація виражає стан внутрішньогрупового конфлікту. Феномен, протилежний описаному, називається груповий нормалізацією.
30. Критерій Лапласа. Цей критерій ще називається "принципом недостатнього обґрунтування", і, згідно з ним, припускається, що всі стани природи рівноймовірні. Критерій Лапласа. Цей критерій ґрунтується на принципі недостатнього обґрунтування. Оскільки вірогідність станів невідома, можна передбачити, що вони рівні. Вибір стратегії здійснюється за формулою
L = Max { aij}.
31. Динамічним рядом (рядом динаміки) називається послідовність показників, які характеризують зміну явища (процесу, об'єкта) у часі. Окремі спостереження динамічного ряду називаються рівнями. За часом, відображеним у динамічних рядах, вони поділяються на моментні і інтервальні. В моментних рядах динаміки рівні виражають величину явища на відповідну дату, наприклад, залишки готової продукції на перше число кожного місяця , вартість основних фондів на початок, чи кінець року та ін. В інтервальних рядах рівні виражають розміри явищ за проміжок часу, наприклад, випуск продукції за місяць, квартал, рік.При побудові динамічних рядів слід в першу чергу приділити увагу н а порівнянність рівнів ряду. Це значить, що усі рівні повинні виражатися в однакових одиницях виміру, розраховуватися по єдиній методології, включати єдине коло об'єктів.
34. Існують ситуації, коли із різних причин, значною мірою в зв'язку з відсутністю достовірної інформації, використання статистичних чи розрахунково-аналітичних методів не надається можливим. У таких випадках широко застосовуються методи, що використовують результати досвіду й інтуїцію, тобто евристичні чи методи експертних оцінок.
Особливістю даного методу є відсутність строгих математичних доказів оптимальності рішень. Загальною спрямованістю цього методу є використання людини як "вимірювального" приладу для одержання кількісних оцінок процесів і суджень, що через неповноту і невірогідність наявної інформації не піддаються безпосередньому виміру.
Загальна схема експертних опитувань включає наступні основні етапи: підбір експертів і формування експертних груп; формування питань і складання анкет; робота з експертами; формування правил визначення сумарних оцінок на основі оцінок окремих експертів; аналіз і обробка експертних оцінок
35. Цей метод застосовують для аналізу у випадках, коли немає достатньої інформації для дослідження того чи іншого економічного явища, процесу, і виявлення факторів, що викликали відхилення. Він передбачає використання при розв'язанні аналітичних задач професійного опиту та інтуїції спеціалістів.
Експертну оцінку здійснюють спеціалісти-експерти, які складають кваліфікаційний аргументований висновок про стан того чи іншого питання діяльності підприємства (наприклад, висновки про знос будівель, доцільність їх зносу тощо). За допомогою цього методу виявляється єдина колективна думка спеціалістів-експертів при обміркуванні тих чи інших економічних проблем у результаті певних компромісів.
Для одержання найбільш якісних експертних оцінок до участі в експертизі залучають спеціалістів, які мають високий професійний рівень і практичний досвід з тієї чи іншої проблеми і можуть адекватно відобразити тенденції розвитку аналізованого економічного явища. Інколи для експертних оцінок застосовують анкетування, на базі якого оцінюється фактичний стан досліджуваного економічного об'єкта і дається прогноз на майбутнє.
36. Методи колективної роботи експертної групи припускають одержання загальної думки в ході спільного обговорення розв'язуваної проблеми. Іноді ці методи називають методами прямого одержання колективної думки. Основна перевага цих методів полягає в можливості різнобічного аналізу проблем. Недоліками методів є складність процедури одержання інформації, складність формування групової думки за індивідуальними судженнями експертів, можливість тиску авторитетів у групі. Методи колективної роботи включають методи "мозкової атаки", "сценаріїв", "ділових ігор", "нарад" і "суду". ^ Методи "мозкової атаки", відомі також за назвою колективної генерації ідей, мозкового штурму, дискусійних методів, - методи засновані на вільному висуванні ідей, спрямованих на розв’язання проблеми. Потім із цих ідей відбираються найцінніші. При проведенні експертного опитування за допомогою методу колективної генерації ідей проблема повинна бути сформульована в основних термінах з виділенням центрального питання. Крім того, передбачаються відсутність будь-якого виду критики, що перешкоджає формулюванню ідей; вільна інтерпретація ідей у рамках даного питання; прагнення до одержання максимальної кількості ідей, з огляду на принцип підвищення ймовірності корисних пропозицій зі збільшенням їхньої загальної кількості; заохочення різних комбінацій ідей і шляхів їхнього вдосконалення.
Метод "сценаріїв" являє собою сукупність правил по викладу в письмовому виді пропозицій фахівців з розв'язуваної проблеми. Сценарій являє собою документ, що містить аналіз проблеми і рекомендації по його реалізації. Спочатку експерти розробляють пропозиції індивідуально, а потім вони узгоджуються і викладаються у формі єдиного документа.
Методи "ділових ігор" засновані на моделюванні функціонування соціальної системи управління при виконання операцій, спрямованих на досягнення мети дослідження. На відміну від попередніх методів, де експертні оцінки формуються в ході колективного обговорення, ділові ігри припускають активну діяльність експертної групи, за кожним членом якої закріплено певний обов'язок відповідно до заздалегідь укладених правил і програми.
39. "Дерево рішень" — популярний метод науки управління, що використовується з метою вибору найліпшого напряму дій із запропонованих варіантів. "Дерево рішень" — це схематичне представлення проблеми прийняття рішень. Так само як "платіжна матриця", "дерево рішень" дає керівникові можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові результати, скорегувати їх відповідно до визначеної їм ймовірності, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення — невід'ємна частина методу "дерево рішень".
Важливими методами обґрунтування управлінських рішень є кількісні, якісні методи прогнозування й експертні методи прийняття рішень. Серед методів прогнозування управлінських рішень розрізняють кількісні і якісні. До першої групи належать: нормативний, параметричний методи, метод екстраполяції, індексний метод; до другої — експертний, функціональний методи та метод оцінювання технічних стратегій.
Експертні методи обґрунтування управлінських рішень широко застосовуються, коли для прийняття рішень неможливо використовувати кількісні методи. З усього різноманіття експертних методів у практичній діяльності менеджерів найчастіше використовується метод простого ранжування та метод вагових коефіцієнтів. Останній за методикою застосування дає змогу досягти вищого рівня точності розрахунків значущості того чи іншого об'єкта оцінювання (чинника, елемента, процесу тощо) шляхом більшої диференціації оцінок експертів стосовно об'єктів оцінювання.
40. Індивідуальні експертні методи базуються на використанні думок експертів –спеціалістів відповідного профілю. Кожен експерт надає оцінку незалежно від інших, а потім за допомогою статистичних прийомів обробки інформації ці оцінки об’єднують в одну узагальнюючу. Найчастіше застосовують наступні методи формування прогнозу:
метод інтерв’ю;
аналітичні докладні записки;
написання сценарію.
Метод інтерв’ю передбачає бесіду організатора експертизи (прогнозиста) з спеціалістом-експертом в певній області знання, протягом якої прогнозист відповідно до раніше розробленої програми ставить перед експертом питання щодо перспектив розвитку об’єкта, що прогнозується. Переваги цього методу полягають в тому, що прогнозист може в процесі бесіди уточнювати та корегувати відповіді. Недолік цього методу полягає в тому, що у експерта мало часу на обдумування відповідей. Тому результат залежить насамперед від того, наскільки експерт рже відповісти експромтом достатньо точно на поставлені питання.
Аналітичні докладні записки передбачають тривалу та ретельну (тщательную) самостійну роботу експерта над аналізом тенденцій, оцінкою стану та шляхів розвитку об’єкта, що прогнозується. Цей метод дає можливість експерту використовувати всю необхідну інформацію про об’єкт прогнозування. Результати своєї роботи експерт оформлює у вигляді аналітичної записки.
Написання сценарію – це метод описання логічно послідовного процесу, події, виходячи з ситуації, що склалася. Написання сценарію ведеться з урахуванням часових оцінок. Основне призначення сценарію – визначення генеральної цілі розвитку об’єкта, явища, що прогнозується.
Сценарії взагалі розробляються на основі даних попереднього прогнозу та вихідних матеріалів щодо розвитку об’єкту, що прогнозується. До вихідних матеріалів слід віднести техніко-економічні характеристики та показники основних виробничої та наукової бази для рішення поставленої цілі. Сценарій відображає послідовне детальне рішення завдання, виявлення можливих перешкод, серйозних недоліків, з тим щоб вирішити питання щодо можливого припинення вже початих або завершення робіт, які вже проводяться. Сценарій, за яким повинен складатися прогноз розвитку об’єкта чи процесів, повинен містити питання розвитку не лише науки та техніки, але й економіки, зовнішньої та внутрішньої політики. Тому сценарії повинні розроблятися висококваліфікованими спеціалістами відповідного профілю об’єкту, що прогнозується. Сценарій є вихідною інформацією, на основі якої базується вся робота щодо розвитку об’єкта, що прогнозується. Тому сценарій у готовому вигляді повинен бути ретельно проаналізований.
Основними перевагами індивідуальних експертних методів є можливість використання індивідуальних здібностей експерта та незначність психологічного тиску на окремого експерта. Але ці методи майже не придатні для прогнозування найзагальніших стратегій через обмеженість знань одного спеціаліста –експерта про розвиток суміжних галузей науки.
Суттєвим недоліком методу індивідуальних експертних оцінок є те, що далеко не кожний експерт бере на себе відповідальність самостійно дати оцінку складним явищам (процесам) без урахування думки інших експертів.
Тому при необхідності прогнозної оцінки складних проблем, особливо тих, що знаходяться на стику різних сфер знань, застосовують групові (колективні) методи експертних оцінок, наприклад, метод комісій, дельфійський метод.
44. Цей критерій дозволяє визначити стійкість САУ, якщо характеристичне
рівняння замкнутої системи представлене у вигляді: Для цього будується головний визначник Гурвіца за наступним правилом: по
головній діагоналі виписуються всі коефіцієнти від до в порядку
зростання коефіцієнтів. Стовпці вгору від головної діагоналі
заповнюються коефіцієнтами характеристичного рівняння з послідовно
зростаючими індексами, а стовпці вниз – коефіцієнтами з послідовно
убуваючими індексами. На місці коефіцієнтів з індексами, великими
порядку характеристичного рівняння і меншими нуля, проставляють нулі.
Виділяючи в головному визначнику Гурвіца діагональний мінор, отримуємо
визначника Гурвіца нижчого порядку. Номер визначника Гурвіца
визначається номером коефіцієнта по діагоналі, до якого складають даного
визначника.
46. Важливим етапом організації економічного аналізу є підготовка інформаційних матеріалів для аналітичного дослідження. Точність даних – найважливіша вимога аналізу, яка забезпечується шляхом недопущення, попередження, а за необхідності, усунення, виправлення допущених помилок. Є два способи контролю за правильністю інформаційних матеріалів: перевірка на повноту і вірогідність. При цьому повнота даних перевіряється візуальним шляхом, а вірогідність – за допомогою логічного та арифметичного контролю.
На етапі підготовки вихідних даних та оформлення результатів економічного аналізу важливо дотримуватися таких принципів його організації, як регламентація та уніфікація. При цьому під регламентацією слід розуміти розробку для кожного виконавця обов'язкового мінімуму таблиць і вихідних форм аналізу. Уніфікація, або стандартизація організації економічного аналізу, полягає у створенні типових методик і інструкцій, вихідних форм і таблиць, стандартних програм, застосуванні єдиних критеріїв оцінки. Це значно спростить та полегшить підготовку матеріалів, зокрема забезпечить порівнянність, зведення результатів аналізу на вищому рівні управління, зменшить витрати часу і забезпечить вищу точність результатів аналізу.
47. Цей Критерій Вальда – Вольфовича, котрий є чутливим по відношенню до цілої низки
відмінностей, включаючи відмінності в медіанах, мірах мінливості й асиметрії.
Наприклад, у процесі експерименту з виховання волі дві групи учасників отримали два
різних типи підготовки. Після закінчення експерименту здатність до вольової діяльності
кожного учня була індивідуально перевірена в різних життєвих і навчальних ситуаціях,
причому вчителі-експерти, що оцінювали їхні дії, не були поінформовані про тип підготовки.
Н0 – оцінки здатності до вольової діяльності, отримані в обох групах, були відібрані із
загальної генеральної сукупності (тобто обидві групи нічим не відрізняються одна від одної
за цим параметром). Н1 – у результаті відмінностей у типі підготовки обидві групи
відрізняються своєю здатність до вольової діяльності (тобто оцінки не належать до однієї
генеральної сукупності).
48. Методи Дельфі характеризуються такими рисами:
· анонімність думок експертів;
· регульована обробка, зв'язок, здійснювану аналітичної групою за ряд турів опитування, причому результати кожного туру повідомляються експертам;
· груповим відповіддю, який з допомогою статистичних методів і відображає узагальнену думка учасників експертизи
Метод Дельфі є найбільш формальним із усіх методів експертного прогнозування і найчастіше використовують у технологічному прогнозуванні, дані якого використовуються потім у плануванні виробництва та збуту. Це груповий метод у якому проводиться індивідуальний опитування групи експертів щодо їх припущень про майбутніх подіях у різноманітних галузях, де очікуються нові відкриття чи вдосконалення.
Опитування здійснюється з допомогою спеціальних анкет анонімно, тобто. безпосередні особисті контакти експертів і колективні обговорення виключаються. Отримані відповідісопоставляются спеціальними працівниками, і узагальнені результати знову направляються членам групи. За підсумками такий інформації члени групи, як і зберігаючи анонімність, роблять подальші припущення майбутньому, причому той процес може повторюватися кілька разів (так званамноготуровая процедура опитування). Коли починає з'являтися збіг думок, результати використовують як прогнозу.
49. Аналітична записка - документ, що містить узагальнений матеріал про які-небудь дослідження. Метою написання аналітичної записки, як правило, є візуалізація, формулювання проблеми чи концепції, а також формулювання висновків. Обов'язково включаються пропозиції щодо варіантів вирішення проблем(и), які базуються на доступній інформації. Жорстких вимог до структури або обсягу аналітичної записки не пред'являється. Базовий варіант структури аналітичної записки може складатися з наступних частин:
Анотація;
Зміст
Вступ
Основна частина
Висновки
Підпис
Програми наступних дій
Анотація
В анотації коротко викладається суть змісту документа, причини і обставини його появи, цілі та завдання об'єкту, методи дослідження, обгрунтування та отримані результати. Кожен з цих параметрів починається з абзацу. В анотації вказуються використовувані джерела інформації. Розмір анотації не повинен перевищувати 2/3 сторінки формату А4.
Зміст
Включає в себе перелік всіх структурних частин документа із зазначенням номерів сторінок, на яких розміщується початок кожної частини.
Вступ
Включає в себе кілька складових частин, які не виділяються підзаголовками, але присутні в обов'язковому порядку. Вступ включає в себе постановку проблеми (тобто її призначення, характеристику основних методологічних принципів при її вивченні, чітко сформульовану мету, причини і підстави дослідження, коло питань, що підлягають розгляду). Роз'яснюється, яка методика використовувалася при обробці інформації.
Основна частина
Викладається суть дослідження. У логічній послідовності дається виклад досліджуваних питань теми (виділених, як правило, в підрозділи) на основі самостійного вивчення джерел і залучення, де це необхідно, дослідницької та іншої літератури. Поетапний аналіз та узагальнення. Висування гіпотез, версій і їх обгрунтування. Складається з розділів і підрозділів. Висновки
Наприкінці Аналітичної записки повинні бути обов'язково Висновки, Прогноз і Пропозиції (Рекомендації). Будуються вони на підставі результатів аналізу матеріалів, наведених у розділах, але не повторюють їх, а узагальнюють.
Підпис
Наприкінці Аналітичної записки, під висновками і пропозиціями повинна бути відмітка про виконавця, що включає в себе відповідальних виконавців даного документа із зазначенням їх посад в організаційній структурі, наприклад: Віце-король Індії, підпис, маркіз, Д. Н. Керзон, а також дата підпису та номери службових телефонів.
Програми
Долучаються різні таблиці, графіки, умовні позначення, глосарій, математичні формули і розрахунки, а також інша другорядна інформація, яка доповнює основну частину документа. Список використаних джерел та літератури, складається при необхідності і на вимогу керівництва.
50. Метод інтерв'ю У практиці соціологічних опитувань метод інтерв´ю використовують рідше, ніж анкетування. Це зумовлено передусім дефіцитом спеціально підготовлених інтерв´юерів. Соціологічне інтерв´ю — метод збору соціальної інформації, що грунтується на вербальній соціально-психологічній взаємодії між інтерв´юером і респондентом з метою одержання даних, які цікавлять дослідника. Порівняно з анкетуванням інтерв´ю має певні переваги і недоліки. Головна відмінність між ними полягає у формі контакту дослідника та опитуваного. За анкетування їх спілкування опосередковується текстом; питання, вміщені в анкеті, респондент інтерпретує самостійно, фіксуючи відповіді в анкеті. Під час інтерв´ю контакт між дослідником і респондентом здійснюється за допомогою інтерв´юера, який ставить запитання, передбачені дослідженням, організовує і спрямовує бесіду з кожною окремою людиною, фіксує одержані відповіді згідно з інструкцією. Для одержання одного й того самого обсягу інформації при використанні методу інтерв´ю дослідник витрачає більше часу і засобів, ніж при анкетуванні. Додаткових витрат вимагають підбір і навчання інтерв´юерів, контроль за якістю їх роботи. Водночас розширюються можливості щодо підвищення надійності зібраних даних за рахунок зменшення кількості тих, що уникли опитування, скорочення різноманітних технічних помилок. Участь інтерв´юера дає змогу максимально пристосовувати запитання бланка-інтерв´ю до можливостей респондента. Інтерв´юер може завжди тактовно допомогти респондентові, якщо якесь із запитань видасться незрозумілим. Якість одержаної під час інтерв´ю інформації залежить від особливостей основних компонентів процесу спілкування: питальника, інтерв´юера, респондента, обставин інтерв´ю. Інтерв´ю найчастіше проводять за місцем роботи, занять і за місцем проживання. Перший варіант доцільніший при дослідженні виробничих або навчальних колективів, коли предмет дослідження пов´язаний з їх діяльністю. Інтерв´ю за місцем проживання ефективніше, якщо предмет опитування стосується проблем, про які зручніше вести мову в неофіційній обстановці (політика, відпочинок, побут). Незалежно від місця проведення інтерв´ю, слід подбати про усунення або хоча б зниження тиску «третіх» осіб, присутність яких впливає на психологічний контекст інтерв´ю і може спричинити деформацію змісту відповідей респондента. За технікою проведення розрізняють вільне, формалізоване (стандартизоване) і напівстандартизоване інтерв´ю. Вільне інтерв´ю — тривала бесіда за загальною програмою без чіткої деталізації запитань. За формалізованого (стандартизованого) інтерв´ю спілкування інтерв´юера і респондента регламентовано детально розробленим питальником та інструкцією інтерв´юера, який зобов´язаний точно дотримуватись сформульованих запитань та їх послідовності. У стандартизованому інтерв´ю, як правило, переважають закриті запитання. Напівстандартизоване інтерв´ю поєднує в собі особливості двох попередніх видів.
51. Основними перевагами індивідуальних експертних методів є можливість використання індивідуальних здібностей експерта та незначність психологічного тиску на окремого експерта. Але ці методи майже не придатні для прогнозування найзагальніших стратегій через обмеженість знань одного спеціаліста –експерта про розвиток суміжних галузей науки.
Суттєвим недоліком методу індивідуальних експертних оцінок є те, що далеко не кожний експерт бере на себе відповідальність самостійно дати оцінку складним явищам (процесам) без урахування думки інших експертів.
Тому при необхідності прогнозної оцінки складних проблем, особливо тих, що знаходяться на стику різних сфер знань, застосовують групові (колективні) методи експертних оцінок, наприклад, метод комісій, дельфійський метод.
54. Основні переваги колективних методів. *підвищення якості управлінських рішень;
* скорочення часу на пошук оптимальних варіантів рішень;
* реалізація багатоаспектного підходу до розв'язання складних ситуацій;
* спрощення втілення прийнятих рішень;
* зосередження розумового процесу на досягненні мети;
* орієнтація на зміст і результати роботи;
* виявлення найбільш талановитих виконавців, спроможних генерувати ідеї;
* гнучкість розподілу завдань;
* активізація ділової співпраці;
* створення творчої атмосфери;
* зростання кваліфікаційного рівня членів команди;
* забезпечення доцільної інтеграції знань і досвіду;
* урахування та узгодження різних інтересів і спрощення обміну інформацією;
*подолання пасивної поведінки *кремих членів колективу;
* розв'язання конфліктних ситуацій;
* згуртування членів колективу та підвищення їх мотивації;
* скорочення плинності кадрів та запобігання опору змінам.
Недоліки роботи в колективних методах:
* витрати часу на створення та організацію роботи команди;
* поширення доступу до конфіденційної інформації;
* обмеження спілкування учасників команди з іншими членами колективу;
* затримка прийняття рішення за досягненням консенсусу;
* перевантаження членів команди;
* зниження мотивації індивідуального успіху;
* підвищення відповідальності;
* домінування позицій визнаних авторитетів;
* суперництво між членами команди.
53. Екстраполяція полягає у вивченні сформованих у минулому і сьогоденні стійких тенденцій економічного розвитку і перенесення їх на майбутнє. Екстраполяція — це метод знаходження значення показника за межами відомого ряду динаміки. Цей метод передбачає поширення тенденції ряду у минуле або майбутнє, тому розрізняють ретроспективну та прогнозну екстраполяцію.
Екстраполяція здійснюється на основі середніх показників ряду динаміки або з допомогою рівняння тренду.
57.відмінні риси управлінських рішень.Мета. Суб'єкт управління (будь то індивід чи група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.
Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.
Поділ праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.
Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.
Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.
58. Матриця — математичний об'єкт, записаний у вигляді прямокутної таблиці чисел (чи елементів кільця), він допускає операції (додавання, віднімання, множення та множення на скаляр). Зазвичай матриці представляються двовимірними (прямокутними) таблицями. Іноді розглядають багатовимірні матриці або матриці непрямокутної форми. В цій статті вони розглядатися не будуть.
Матриці є корисними для запису даних, що залежать від двох категорій, наприклад: для коефіцієнтів систем лінійних рівнянь та лінійних перетворень.
61. Зміст вирішального правила полягає в тому, що приймається більше ймовірна гіпотеза з урахуванням спостереження. Використовуючи теорему Бейеса, можна записати вирішальне правило в іншій формі, зручної для обчислень і що дозволяє поширити завдання на більше загальні випадки. На підставі теореми. Саме у вигляді вирішальне правило застосовується в теорії рішень. Функція називається відношенням правдоподібності, а величина - порогом. Правило по своєму змісті зовсім еквівалентно правилу і є лише іншою формою запису останнього. Однак ця форма допускає широкі узагальнення отриманого результату, і саме в такій формі звичайно проводяться обчислення. Найпростіший психофізичний експеримент, до якого застосовне правило, складається у виявленні сигналу спостерігачем на тлі власних шумів
65. Метод "комісій" — обговорення актуальної проблеми групою спеціалістів і складання прогнозу за результатами обговорення. О Матричний метод передбачає опитування експертів, спеціальну обробку отриманої інформації і складання експертної матриці — таблиці, у якій по горизонталі зазначені напрямки дослідження (запитання для експертів), по вертикалі — експерти. На перетині рядків і стовпчиків відображені міркування спеціаліста з конкретного питання .
66. Недоліки методу: трудомісткий, вимагає значних коштів.
70. Метод PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers – допомога плануванню за допомогою відносних показників технічної оцінки) було розроблено для підвищення ефективності процесів прийняття рішень в області довгострокової науково-технічної орієнтації великої промислової фірми. Сутність методу PATTERN полягає в наступному. Виходячи з сформульованих цілей споживачів продукції фірми на прогнозований період, здійснюється розгортання дерева цілей. Для кожного рівня дерева цілей уводиться ряд критеріїв. За допомогою експертної оцінки визначаються ваги критеріїв і коефіцієнти значущості, що характеризують важливість внеску цілей у забезпечення критеріїв. Значущість деякої мети визначають за величиною коефіцієнта зв'язку, що дорівнює сумі добутків всіх критеріїв на відповідні коефіцієнти значущості. Загальний коефіцієнт зв'язку певної цілі (щодо досягнення цілі вищого рівня) визначають шляхом перемножування відповідних коефіцієнтів зв'язку в напрямку вершини дерева.
71. Методи, що основані на використанні експертних оцінок, діляться на дві групи: індивідуальні (персональні) експертні оцінки та групові (колективні) експертні оцінки.
Методи індивідуальних експертних оцінок в свою чергу діляться на аналітичні експертні оцінки, інтерв'ю, парні порівняння та інші.
Методи колективної експертної оцінки включають метод комісії, метод Дельфі, Паттерн та інші.
Поділ на методи індивідуальних та колективних екпертних оцінок проводиться в залежності від того, розробляється прогноз на основі висновків одного експерта чи групи експертів.
Незважаючи на відмінність, вказані методи мають ряд загальних процедур при їх використанні, наприклад:
визначення необхідних і достатніх умов для оцінки спеціаліста як експерта;
оцінка характеристик екперта;
організація форм проведення експертизи;
вибір методів стимулювання експертів;
вибір методів обробки експертної інформації;
верифікація результатів експертизи.
Від прогнозування за методом експертних оцінок треба відрізнити так зване прогнозування, яке широко використовується в соціології, політології, маркетингу та інших сферах. Останнє базується на репрезентативних даних, отриманих в результаті опитування респондентів в випадковому порядку.
73. Коефіцієнт регресії − це параметр рівняння регресійної залежності між
двома ознаками варіаційного ряду. Разом з тим він є мірою регресії (зміни)
показника Y відносно показника Х або навпаки − Y по Х. Коефіцієнт регресії
показує, наскільки зміниться ознака (Х або Y) при зміні іншої відповідної
ознаки (Y або Х) на одиницю міри тієї або іншої ознаки.
|
Можливості |
Загрози |
Сильні сторони |
1. полі сили і можливості |
2.сіли і загрози |
Слабкі сторони |
4. слабкості та можливості |
3. слабкості і загрози |
75. тапи SWOT-аналізу:
1 етап На першому етапі компанія складає список своїх слабких і сильних сторін. Сила-це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що дає їй додаткові можливості. Слабкість - це відсутність чогось важливого, для її функціонування, те що не вдається у компанії в порівнянні з іншими фірмами або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона може зробити фірму вразливою, а може і ні.
Коли внутрішні сильні і слабкі сторони виявлено, складається таблиця «Сила - слабкість».
2 етап SWOT-аналізу На цьому етапі компанія визначає перелік можливостей і загроз, укладених у зовнішньому середовищі.
Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії. У залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними. Можливості - це сприятливі шанси, що надаються зовнішнім середовищем, які можуть бути використані фірмою для поліпшення свого становища.
Найчастіше на добробут фірми негативно впливають досить певні фактори зовнішнього середовища (можливі зовнішні події або зміни в майбутньому) - загрози.
Коли зовнішні можливості та загрози виявлено, складається таблиця «Можливості - загрози».
3 етап Визначається взаємозв'язок зовнішніх і внутрішніх факторів. Для оцінки цих складових складається матриця SWOT-аналізу . На кожному з полів необхідно розглянути можливі парні комбінації і виділити ті, які можуть бути враховані при розробці стратегії. Пари, отримані в полі СІМ необхідно використовувати для розробки стратегії, для отримання максимальної віддачі. Для пар в полі СЛВ стратегія повинна бути розроблена так, щоб за допомогою можливостей, що з'явилися було можливо подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться в полі СІУ, то стратегія повинна пропонувати сили для усунення загроз. Для пар в полі СЛУ організація повинна розробити стратегію, яка дозволить позбутися від слабкості і спробувати подолати навислу над нею загрозу.
4 етап На цьому етапі оцінюється значимість факторів і їх вплив на формування стратегії в цілому. Так як деякі сильні сторони вагоміше для компанії, її конкурентоспроможності, так і деякі слабкі сторони можуть виявитися раковими. При визначенні значимості фактора оцінюють силу його впливу на становище компанії. Крім того оцінюють імовірність використання можливості або реалізації загрози. Основним методом при проведенні даного дослідження є метод експертних оцінок.
80. Ризик об'єктивно присутній у багатьох сферах нашого життя, незалежно від того, усвідомлюється його наявність чи ні, враховується чи ігнорується він при прийнятті рішень. В силу своєї різноманітності і важливого місця у житті людей ризик вивчається комплексом наук, що розглядають різноманітні його аспекти. Ймовірнісне економічне середовище зумовлює необхідність врахування факторів випадковості та невизначеності господарської діяльності і, як наслідок, вивчення економічного аспекту ризику. Ризик - це досить широке поняття, специфічний предмет наукового дослідження, який має свій статус. Ризику притаманна об'єктивність та суб'єктивність. Об'єктивність ризику в економічній сфері ґрунтується на тому, що він існує внаслідок об'єктивних, притаманних економіці категорій конфліктності, невизначеності, розпливчастості, відсутності вичерпної інформації на момент оцінювання і прийняття управлінських рішень. Суб'єктивність ризику зумовлюється тим, що в економіці діють реальні люди зі своїми досвідом, психологією, інтересами, смаками, схильністю чи несхильністю до ризику, зі своєю поведінкою, інтравертивністю чи екстравертивністю тощо.
88. Зміст
Включає в себе перелік всіх структурних частин документа із зазначенням номерів сторінок, на яких розміщується початок кожної частини.
38.83. Прийняття рішень - творче, відповідальне завдання управління, зміст якого в тому, щоб відповідно до ситуації визначити подальші дії підлеглих у конкретній сфері діяльності, завдання структурних підрозділів у системі діяльності організації, порядок їх взаємодії.
1. Виявлення та аналіз проблеми. Процес розробки рішення починається з виявлення і формулювання проблеми, що в даний момент стоїть перед організацією. Це може бути підвищення прибутку, освоєння нових видів продукції, розширення ринків збуту тощо. Проблеми ці можуть бути давно відомими та враховуватися в планах організації, а можуть з'являтися раптово вже в ході їх реалізації, коли не вдається досягти запланованого результату чи виникають нові обставини й потрібно шукати нові шляхи досягнення визначених цілей. Багато проблем не видно на перший погляд, для їх виявлення й оцінки потрібен великий досвід і дослідницький підхід. Досвідчений менеджер відрізняється саме вмінням "відчути" проблеми, які ще тільки виникають, їх роль, значення та можливі наслідки.
2. Формулювання цілей. Під час прийняття важливих рішень необхідно чітко уявляти цілі організації. Для цього використовуються методи простого переліку цілей, формування "дерева цілей", а це дозволяє визначити ієрархічну структуру системи цілей і "критеріїв", що дають можливість оцінити ступінь їх досягнення. 3. Виявлення альтернатив. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз із використанням методів типу "мозкової атаки" тощо, так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних випадках.
4. Попередній вибір кращої альтернативи. Попередній аналіз запропонованих альтернатив відсіває "слабкі" варіанти. Технології визначення кращої альтернативи різноманітні, універсальних методів не існує. Можуть залучатися висококваліфіковані спеціалісти, які здатні дібрати кращі варіанти рішень для більш глибокого та ґрунтовного аналізу. Мають також ураховуватися специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики. Часто ситуації настільки складні, що описати їх можна лише приблизно за допомогою ряду моделей, і значну роль відіграють досвід та інтуїція управлінця.
5. Вивчення та оцінка альтернатив. Вивчення альтернативних рішень та їх наслідків проводиться у два етапи. На першому етапі оцінюється можливість реалізації кожної альтернативи. Оцінка базується на аналізі умов, у яких виконуватиметься ця альтернатива. На другому етапі оцінюється можливість наслідків реалізації кожної альтернативи. Така оцінка залежить не тільки від зовнішніх умов, але й від дій, обумовлених альтернативою. У тих випадках, коли це вдається, на першому і другому етапах визначається вірогідність реалізації їх наслідків.
6. Експериментальна перевірка альтернатив. Коли управлінець після проведення оцінки альтернатив дещо сумнівається в остаточному виборі найкращого варіанта і при цьому є додаткові ресурси (матеріальні, трудові, час тощо), по можливості здійснюється експериментальна перевірка двох-трьох кращих альтернатив. Зрозуміло, що далеко не завжди експериментальна перевірка можлива в принципі.
7. Вибір найкращого варіанта рішення. Після визначення кола можливих рішень настає етап кінцевого вибору найкращого варіанта рішення. Оскільки ухвалення рішення - це не тільки наука, але й мистецтво, прерогатива ухвалення рішення належить особі, що його приймає.
Поряд із результатами експертизи під час ухвалення рішення управлінець ураховує додаткову інформацію про об'єкт прийняття рішення, яка може бути доступна лише йому як керівнику.