Коэффициент эффективности

Продуктивность рабочего времени сама по себе характе­ризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сде­лать, можно судить по дополнительно определяемому коэф­фициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффек­тивности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному.

Эффективность использования рабочего времени опреде­ляется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ.

Коэффициент эффективности = Время, оплаченное заказчиками/ / фактические затраты времени

Если расчетное время составляет 5 человеко-часов, а работа выполнена за 4 часа.

Эффективность =5:4 х 100%=125%.

При этом:

Время, оплаченное заказчиками = Сумма выручки за услуги / / Стоимость нормо-часа

Фактические производительные затраты времени опре­деляются как суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.

Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100%. Если он выше 100%, значит, исполнители тратят на работу

меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100—120% считается нормальным, а выше 120% — должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффектив­ность — это, скорее всего, наспех выполненная работа, "халту­ра", если нормативы не завышены.

Менее 100% — эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, мораль­ном климате.

Если коэффициент эффективности меньше 100%, то про­изводительные затраты времени больше времени, оплачен­ного заказчиками, а выручка меньше плановой.

Возможные причины приведены ниже.

Нечеткое составление заказов. Во всех сомнительных случаях перед составлением заказа добивайтесь диагностики с однозначным определением дефектов. Заказ-наряд должен содержать подробные инструкции исполнителю с указанием операций и норм времени. В сомнительных случаях приво­дится описание неисправности со слов клиента. При этом нуж­но указать, в чем она проявляется, как часто и при каких условиях возникает.

Выполнение неучитываемых работ. Выборочно прове­ряйте, все ли необходимые работы вписываются в заказ-на­ряд и учитываются при составлении счета. Добейтесь, чтобы дополнения, вносимые в заказ, обязательно фиксировались в нем. При выполнении ненормированных работ их начало и окончание должны специально отмечаться.

Недостаточная квалификация исполнителей. Пользуясь сводкой показателей эффективности работы персонала, про­верьте результаты по каждому исполнителю. Это позволит провести целевые собеседования и, если понадобится, наме­тить меры по переподготовке кадров. Выясните, нет ли сре­ди операций таких, которые явно можно отнести к самым трудным, поскольку нормы времени по ним превышаются особенно часто. Если причиной является недостаточная ква­лификация исполнителей, примите меры для их обучения.

Особые способности должны поощряться использованием ис­полнителя на соответствующих работах. Хорошим средством восполнения пробелов в знаниях часто оказывается бригад­ная организация труда.

Отсутствие или неполнота инструктажа перед рабо­той. Перед началом сложных работ мастер должен обсудить предстоящий процесс ремонта с механиком (слесарем). У всех исполнителей должна быть возможность пользования техни­ческой литературой, т. е. беспрепятственного доступа к ней.

Недостаточная оснащенность сервисного цеха. Проверь­те, не являются ли потери времени следствием недостатка или отсутствия инструмента, приспособлений, контрольно- измерительных приборов, подъемников или ремонтно-техни- ческой документации.

Неточный учет рабочего времени. Добейтесь правильной регистрации затрат времени при записи вручную или посред­ством отметок штамп-часами. Позаботьтесь о правильной об­работке данных учета рабочего времени силами офисных служащих.

Завышенная доля подготовительно-заключительного времени. Проверьте, нельзя ли сократить время ожидания на выдаче запчастей. Проследите, чтобы инструмент, приборы, метизы и расходные материалы находились под рукой. Вне­дрите четкую систему нумерационной разметки (по индек­сам или группам) на стоянке: она облегчит и ускорит поиск нужного автомобиля. Изучите возможность ускоренного вы­полнения краткосрочных заказов по упрощенной технологи­ческой схеме. При частых вынужденных перерывах в работе из-за отсутствия запчастей примите меры по улучшению снабжения.

Затягивание работы по заказам из-за отсутствия дру­гих заказов. Контролируйте время исполнения заказов, осо­бенно приходящихся на конец рабочего дня. Контролируйте процесс распределения заказов.

Отсутствие старания в работе. К факторам, стимули- рущим старание и повышающим эффективность труда, от­носятся не только его оплата, но и разнообразие выполняе­мых работ, а также нормальные отношения в коллективе.

Выполнение автомеханиками обязанностей мастера- приемщика. Диагностические работы должны, как правило, проводить мастера-приемщики, а не механики. Позаботьтесь о том, чтобы мастера-приемщики составляли заказы-наряды с необходимыми полнотой и четкостью.

Затраты на содержание персонала

Эти затраты возникают в результате оплаты труда заня­тых на предприятии. Составляющие затрат перечислены ниже.

Основная заработная плата. Заработная плата, начис­ленная исполнителям за производительно затраченное вре­мя (за работу по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.).

Основная заработная плата = Фактические производительные

затраты времени х Часовая ставка заработной платы

Дополнительная заработная плата. Заработная плата, начисленная за непроизводительно затраченное время рабо­ты в сервисном подразделении.

На непроизводительные затраты времени относятся:

• работа по заказам сервисного цеха и разные работы в цеху (Ц1);

• простои (Ц2);

• ремонт автомобилей, принадлежащих сервисному цеху

(ЦЗ);

• доработка после выходного контроля, работа по га­рантии сервисного цеха (Ц4);

• отпуска и каникулы (Ц5);

• обучение (Ц6);

• отсутствие по болезни (Ц7);

• прочие виды занятости, например, замещение чьих- либо обязанностей (Ц8).

Заработная плата служащих. Все затраты на оплату труда служащих, полностью или частично занятых в сервис­ном подразделении.

К затратам на содержание персонала добавляются обя­зательные и добровольные социальные выплаты. Например, по законодательству ряда стран обязательными являются социальное страхование (в части, оплачиваемой работодате­лем) на случай болезни, по инвалидности и общее для слу­жащих, профсоюзные взносы.

К добровольным социальным выплатам относятся, например:

• пособия;

• ссуды;

• оплата проезда;

• предоставление спецодежды;

• рождественские премии.

Соотношение по численности между рабочими и служа­щими должно быть взвешенным, экономически оправданным и соответствующим размерам клиентуры. При нормальных условиях нужно стремиться поддерживать его на уровне 3:1.

Раздельный учет

Важное условие контроля за динамикой расходов и вы­ручки на предприятии — их постатейный раздельный учет по службам, затратонесущим подразделениям.

Затраты относятся на конкретные статьи с распределе­нием по службам предприятия (табл. 18).

Таблица 18

Примерная номенклатура затратонесущих подразделений предприятия Код статьи	Наименование
20	Служба запчастей
30	Сервисная служба
90	Администрация (дополнительное затратообразующее подразделение)
00	Предприятие в целом

При необходимости (определяемой для каждого предпри­ятия) возможно дробление статей основных затратонесущих подразделений для учета (табл. 19).

Например, в составе сервисной службы (30) выделяются:

• сервисный цех (31);

• участок кузовного ремонта (32);

• участок срочного сервиса (34);

• цех по ремонту грузовых автомобилей (35);

• участок ремонта подержанных автомобилей (37);

• малярный участок (38).

Кроме того, возможно вовлечение в описываемую струк­туру дополнительных подразделений, например, таких, как

• вспомогательная служба (40).

• или цех тюнинга (50).

Таблица 19

Учет по затратонесущим подразделениям с определением доли издержек, возмещаемых выручкой (по рекомендации ряда автокомпаний)

Показатели	Затратонесущие подразделения
	00	20	30	90
	Пред­прия­тие в целом	Служ­ба зап­частей	Сер­вис	Адми- нист- ра-ция
Торговый оборот
Заработная плата сдельщиков или за­купочная стоимость запчастей
Валовой доход
Прямые издержки
Возмещаемая доля издержек группы I
Фонд заработной платы персонала24				*
Возмещаемая доля издержек группы П
Прямые эксплуатационные затраты				*
Возмещаемая доля издержек группы III
Косвенные эксплуатационные затраты
Административно-управленческие расходы	*
Прибыль до выплаты налогов

Примечание. В табл. 19 использованы следующие термины.

Торговый оборот — выручка за услуги по выполнению основ­ных заказов (категорий Ком., Гар. и Вну.), а также выручка за зап­части и автопринадлежности.

Заработная плата сдельщиков или закупочная стоимость зап­частей — для сервисной службы по этой статье учитывают основную заработную плату (как часть всей заработной платы), начисляемая ос­новным рабочим за производительно затраченное время (т. е. за работу по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.). Для службы запчастей учиты­ваются затраты на приобретение запчастей и автопринадлежностей.

Прямые издержки — это затраты, непосредственно завися­щие от оборота, например, премии продавцам автомобилей. В сер­висном подразделении этой статьей затрат можно пренебречь.

Затраты на содержание персонала — дополнительная зара­ботная плата (часть общей заработной платы) рабочих, начисляемая за непроизводительно затраченное время (Ц1—Ц4), а также за время оплачиваемого отсутствия на работе (Ц5—Ц8).

Заработная плата служащих и вспомогательных рабочих. Если эти исполнители попеременно заняты в разных службах, то их зара­ботная плата относится соразмерными долями на соответствующие затратообразующие подразделения предприятия.

Обязательные социальные выплаты (оплачиваемая работода­телем часть затрат по страхованию на случай болезни или инвалид­ности, страхованию пенсий, по профсоюзным взносам и т. д.).

Добровольные социальные выплаты и льготы (спецодежда, оплата проезда, каникулы для персонала предприятия, юбилеи, субсидии на питание в столовой предприятия и т. д.).

Цель учета затрат по местам их возникновения — опре­деление экономического эффекта от работы затратонесущих подразделений за определенный период времени. Названный эффект оценивается возмещаемой долей издержек группы III.

В сервисном бизнесе под этим возмещением понимают остаток, который получается, если из суммы торгового обо­рота (т. е. из суммы выручки за услуги и запчасти) вычесть затраты па приобретение запчастей, затраты на содер­жание персонала и прямые эксплуатационные затраты.

В поэтапном счете прибылей и убытков отражаются так­же возмещаемые доли издержек групп I и II. Эти промежу­точные итоги тоже важны для анализа результатов коммер­ческой деятельности и для принятия решений при плановых расчетах, например, при определении расчетной часовой ставки.

Учет затрат по местам их возникновения с определением возмещаемой доли издержек позволяет разграничить ответ­ственность за расходы. Например, руководители таких зат- ратонесущих подразделений, как сервисная служба и служ­ба запчастей, отвечают только за те расходы, на величину которых они могут влиять, иначе говоря, за расходы, опре­деляющие возмещаемую долю издержек группы III.

Учет затрат по месту их возникновения позволяет выяв­лять и соответствующими мерами устранять недоработки в каждой из сфер коммерческой деятельности.

Затраты, которые нельзя отнести к какому-то одному подразделению, поскольку они возникают в разных местах либо в связи с решением руководства фирмы, учитываются по предприятию в целом.

Они именуются косвенными эксплуатационными затра­тами и под этим общим наименованием постатейно учитыва­ются при определении возмещаемой доли издержек.

Участие всех подразделений в возмещении выручкой издержек группы III должно быть таким, чтобы не только компенсировать все косвенные эксплуатационные затраты и административно-управленческие расходы, но и обеспечить предприятию получение надлежащей прибыли.

Прямые эксплуатационные затраты

Это расходы, которые по их назначению могут быть не­посредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат:

• техническое обслуживание;

• канцтовары;

• командировочные расходы;

• служебные автомобили;

• стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам;

• представительские расходы;

• расходные материалы, метизы;

• малоценные инвентарь и инструмент;

• утилизация отходов;

• гарантия сервисного цеха (по этой статье учитывают­ся только запчасти, но не заработная плата за время Ц4, расходуемое из-за рекламаций).

Применительно ко всем прямым эксплуатационным зат­ратам действует правило: на сервисную службу (затратоне- сущее подразделение 30) относится только та часть расхо­дов, которая непосредственно касается этой службы.

В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на кос­венные эксплуатационные затраты и на административно- управленческие расходы руководители затратонесущих под­разделений непосредственно влиять не могут и ответствен­ности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом.

Косвенные эксплуатационные затраты

Основные статьи косвенных затрат:

• наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты);

• отопление, энерго-, газо- и водоснабжение;

• страховые платежи, налоги и сборы;

• проценты за кредит (плановые затраты);

• обработка данных;

• аренда и амортизация движимого имущества;

• инициативная постгарантийная поддержка и т. д.

• затраты на содержание административно-управленчес­кого персонала, включая зарплату коммерческого ди­ректора и плановую зарплату предпринимателя;

Все затраты должны соотноситься с выручкой. Стремясь снизить затраты, обдумайте — не приведет ли ожидаемая эко­номия к ограничению возможностей предприятия и снижению его конкурентоспособности. Поэтому при неудовлетворительных результатах работы сервисной службы лучше всего принимать такие меры, которые улучшают использование рабочего вре­мени, а значит, способствуют увеличению выручки.

Определение продуктивных затрат времени

Продуктивно затраченным считается время, в течение которого исполнитель работает по заказам основных катего­рий (Ком., Гар. и Вну.). Исчисленные за месяц, продуктивные затраты времени являются основой для определения плановой выручки сервисной службы, а значит, и обязательной состав­ляющей в калькуляции новой расчетной часовой ставки.

Методика определения продуктивных затрат времени приведена ниже.

365 (Количество дней в году) -104 (Количество суббот и воскресений в году) -261 (Количество дней в году, подлежащих оплате работо­дателем)

-10 (Количество праздничных дней в году) -30 (Количество рабочих дней отпуска Ц5) -2,5 (Количество рабочих дней, затрачиваемых на обучение Ц6) -12 (Количество рабочих дней, пропущенных по болезни Ц7) = 206,5 (Количество дней пребывания на работе за год) х 7,4 (Среднее время пребывания на работе за день, ч) = 1528 (Время пребывания на работе за год, ч) : 12 (Количество месяцев в году)

= 127,3 (Среднемесячное время пребывания на работе, ч) 12,7 (Среднемесячные непроизводительные затраты времени, ч) (10 % от времени пребывания на работе)

Ц1 — Ц4 = 114,6 (Производительные затраты времени за ме­сяц), - 115 ч

Для определения затрат на заработную плату рабочих и служащих в плановом периоде вычисляют рабочее время исполнителей, подлежащее оплате работодателем.

261 (Количество рабочих дней, подлежащих оплате за год) х 7,4 ч (Среднее время пребывания на работе за день) = 1931 ч (Время, подлежащее оплате работодателем за год) : 12 (Количество месяцев в году)

= 161 ч (Среднемесячное время, подлежащее оплате работо­дателем).

Из-за изменений, возможных в связи с отпусками, обу­чением, болезнями и каникулами, производительные затра­ты времени и время, подлежащее оплате работодателем, пересчитывают ежегодно, а при необходимости и чаще.

Среднемесячные производительные затраты времени все­ми рабочими в плановом периоде получаются, если умножить среднее значение для одного исполнителя на их количество.

При определении производительных затрат времени уче­ников и рабочих, проходящих переподготовку, учитывают в соответствии с их фактическим использованием на работе.

Если владелец предприятия, мастер, старший механик и т. д. часть своего времени тратят на работу по основным зака­зам, то эта часть должна учитываться при определении про­изводительных затрат времени.

Пример.

Если 5 автомехаников работают под руководством мастера, ко­торый 30% времени участвует в выполнении основных заказов, то при определении производительных затрат времени расчетное ко­личество автомехаников принимается равным 5,3.

Определение расходов на заработную плату

Заработная плата рабочих и служащих сервисного под­разделения в плановом периоде. В принципе расходы на за­работную плату определяют только по тем рабочим и служа­щим, которые полностью или частично заняты в сервисном подразделении. К определяемым расходам относятся все те, которые возникают в соответствии с тарифным соглашением.

Таковыми являются:

• заработная плата рабочих (брутто);

• отнесенная на сервис часть заработной платы служа­щих;

• стипендии и пособия учащимся;

• разовые выплаты.

На момент составления калькуляции учитывают также рабочих и служащих, приступающих к работе не ранее, чем в следующем месяце, либо намеренных вскоре уволиться.

Пример.

Дата составления калькуляции: 15.02.

В бухгалтерской отчетности предприятия числятся 4 основных рабочих,

3 ученика технических специальностей и 1 служащий.

Известно, что на 01.04 в сервисной службе будут заняты 5 основных рабочих,

3 ученика технических специальностей и 2 служащих.

Следовательно, при калькулировании принимают в расчет штат по состоянию на 01.04.

Соответствующим образом следует поступать и по за­вершении очередного года обучения или всего его срока, когда ученик переводится на работу по освоенной специальности.

Заработная плата. Среднее время (в часах), подлежа­щее оплате работодателем, умножают на часовую ставку повременной оплаты (без сдельных и премиальных доплат). При сдельно-премиальной оплате труда исполнителя связан­ные с нею доплаты нельзя принимать в расчет, поскольку из-за превышения средней производительности труда заказ­чики оплачивают время, превышающее фактические произ­водительные затраты времени, а часть получаемой в резуль­тате сверхплановой выручки расходуется на выплату пре­мии. Заработную плату исполнителей, занятых не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, учи­тывают соответствующими долями.

Пособии и стипендии учащимся технических специаль­ностей (или рабочим, проходящим переподготовку) учитыва­ют раздельно по годам обучения и включают в расходы на заработную плату рабочих. Пособия и стипендии учащимся коммерческих специальностей, занятым в автосервисе, учи­тывают как заработную плату служащих.

Заработная плата служащих. Этой строкой охваты­ваются все служащие, занятые в сервисной службе. Если служащий или учащийся занят не только в сервисном, но и в других подразделениях предприятия, то его зара­ботную плату или стипендию учитывают соответствующей долей. Расходы на заработную плату служащих распреде­ляются в основном между сервисной службой и службой запчастей (табл. 20).

Расходы на заработную плату служащих сервисной службы и службы запчастей

Должность	Доля заработной платы, %, относимая на
	сервисную службу	службу запчастей
1	2	3
Сервис-менеджер	50	50
Начальник или мастер сервисного цеха	100	0
Мастер-приемщик	50	50
Расчетчик	50	50
Кассир	50	50

Работу, выполняемую для остальных подразделений пред­приятия, учитывают соответствующей долей расходов на со­держание персонала.

Разовые выплаты, предусмотренные тарифным или трудовым соглашением, указываются в отдельной графе. Однократные еже­годные выплаты учитываются за 12-месячный период.

Примеры разовых выплат:

• оплата отпуска;

• 13-я заработная плата или годовой бонус рабочего или слу­жащего.

Размер обязательных и добровольных социальных вып­лат в отчетном и плановом периодах определяют по процент­ной ставке соответствующих начислений на заработную плату рабочих и служащих, принятой в отчетном периоде для всего предприятия. Такая же процентная ставка действует и для сервисной службы.

Пример:

Заработная плата рабочих и служащих сервисной службы в плановом периоде — 100%.

Обязательные социальные выплаты — 17,5%.

Добровольные социальные выплаты — 2,3%.

Контрольные параметры управления

Японские и корейские автокомпании рекомендуют своим дилерам руководствоваться следующими примерными пара­метрами для планирования и контроля эффективности дея­тельности СТО (табл. 21).

Таблица 21