Улучшение менеджмента

Предприниматели часто говорят, что предприниматель­ство дело очень интересное, но к освоению техники менедж­мента относятся как к делу скучному.

Стратегия управления фирмой должна формировать при­влекательный образ будущего, в котором есть место для каж­дого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, кон­сервирует иждивенчество персонала. Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы, грамотно выс­троенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников.

Каждая фирма, в зависимости от интеллектуального уров­ня персонала, строит собственную модель управления. А стра­тегия позволяет упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой. Главным фактором успеха является раннее обнаружение симптомов неблагополучия и своевременное устранение его причин.

Предприятие существует для потребителей, и только клиенты, чьи потребности удовлетворяются, дают ему воз­можность выживать на рынке. Управление сквозным бизнес- процессом должно придти на замену управлению отдельны­ми службами, а управление суммарными издержками ком­пании на замену сокращению расходов по подразделениям. Оптимизация одного участка неизбежно потянет за собой всю цепочку, потребует оптимизации всех бизнес-процессов.

Есть закономерность — на стадии развития или перемен в компании результативность усилий по улучшению логисти­ки не превышает 10%. Не зная об этой закономерности, ме­неджеры, обнаружив малую отдачу от своих усилий, делают вывод, что поставлена неверная задача, корректируют ее или ставят другую, но происходит то же самое. Получается замкнутый круг без видимого выхода: формулирование за­дачи — попытка ее решить — трудности — формулирование новой задачи и все снова. Сложность не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы увидеть их.

Другая ошибка менеджеров — недостаточные усилия для решения задачи, в результате чего теряются время и день­ги, а цель не достигается. Однако концентрация усилий мо­жет быть только временной. Если менеджер требует напря­жения всех сил сотрудников в течение долгого времени, люди перестают адекватно относиться к задаче, а менеджер теря­ет авторитет — он либо неправильно поставил задачу, либо не рассчитал силы.

Обычное для реинжиниринга решение: увеличение затрат в одном из направлений делается для их экономии по фирме в целом. Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если сервисная служба начнет снижать расходы на Обтирочные материалы, то наверняка бы­стрее будут пачкаться спецовки, появятся жалобы клиентов на грязные после ремонта руль, рычаги управления и т. п., — а это скажется на престиже фирмы и сроках замены спецовок.

Следует выяснять, во что обходится логистика сервиса, логистика торговли запасными частями, логистика других операций. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько фирма тратит, а для этого — вести статистику расходов по каждому их виду: расходы на закупки помимо стоимости товаров, складирование, транс­портировку, распределение и т. д.

Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процес­сов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокра­щении затрат компании часто совершают следующие ошибки:

• внимание к очевидным затратам и потеря из виду суще­ственных затрат, скрытых в статье «прочие расходы»;

• экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;

• ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за "выжимания соков";

• чрезмерное снижение затрат на важных участках — урезая затраты на оплату труда, компания может по­терять ключевых сотрудников;

• непонимание механизма взаимозависимости затрат ком­пании — иногда общего снижения затрат можно до­биться, увеличив их на какой-то отдельный вид дея­тельности — например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению выгодных кон­трактов с новыми поставщиками или покупателями.

Одно из хороших последствий кризиса 1998 г. — бизнес­мены поняли, нутром и кошельком почувствовали:

• что профессиональное управление — это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от гибели;

• что реинжениринг крайне необходим для оптимизации бизнеса на основе современных технологий;

• что главное в управлении бизнесом — стратегичность, а не периодические порывы энтузиазма.

Основа реинжениринга — формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-про­цессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществ­лять интегрированный контроль и проводить сквозные изме­нения в компании.

Реинжениринг предполагает выработку интегрированных решений примерно следующими этапами:

• стратегическое моделирование — выработка целей и путей их достижения с помощью известных методов: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа; результаты моделирования заносят в стандартные вза­имосвязанные блоки;

• моделирование организационной структуры, обеспечи­вающей достижение целей — проектирование страте­гии на функции подразделений путем формулирова­ния взаимосвязей; станет очевидным, что изменения в целях бизнеса должны и будут неизбежно вызывать изменения в организации;

• логистика — организация бизнес — процессов — выст­раивает функции подразделений в цепочки последова­тельных действий, направленных на достижение оп­ределенной цели;

• финансовое моделирование предусматривает обсчет сто­имости всех работ и сведение результатов в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансу.

В результате получают финансовую модель бизнеса: его задачи отражены в соответствующих статьях бюджета, а так­же предложения по оптимизации структуры и выполнения бизнес-процессов.

Логистика бизнес-процессов. Во многих фирмах просто нет проработки технологии операций и процессов. Но по мере роста компании сообразительность и опыт сотрудников недо­статочны для исполнения объемных задач. Необходима фор­мализация всех производственных операций, разработка мно­жества материалов, в том числе:

• торговая политика;

• ценовая политика;

• проект соглашения с корпоративными клиентами;

• инструкция о взаимодействии с поставщиками по обес­печению запасными частями с конкретными обязанно­стями персонала;

• инструкция о взаимодействии склада с цехом и мага­зином по обеспечению запасными частями с конкрет­ными обязанностями персонала;

• программа и материалы для обучения персонала рабо­те с запчастями;

• перевод правил пользования иностранными каталогами запасных частей и компакт-дисками;

• перевод руководства по работе с запчастями иностран­ного поставщика машин;

• перевод руководств по ремонту иномарок;

• программа обучения механиков на платных курсах;

• перечни функций служб;

• постановка задач для доработки программного комп­лекса для служб запасных частей, для службы сер­виса;

• постановка задач, подготовка образцов аналитических форм для их еженедельной выдачи компьютерной служ­бой руководству служб и компании;

• и другие...

О современных методах управления

Одномерное, бюрократическое, авторитарное предприя­тие неспособно успешно удовлетворять потребности клиен­тов, а значит, не может быть конкурентоспособным. Необхо­димы предприятия, в которых принципы сотрудничества, демократии и самоуправления являются нормой. С примене­нием самоуправления предприятие превращается в сообще­ство единомышленников. Место менеджера занимает лидер, рабочую группу замещает команда, обслуживание потреби­телей преображается в партнерские отношения. Нужно не управление, а способность вести за собой, содействовать вы­полнению задачи, поощрять, воспитывать, поддерживать, наставлять. Инструменты принуждения замещаются согласо­ванием. Различия этих двух концепций приведены ниже. Пре­имущества самоуправления доказаны практикой.

Различия концепций управления

Управляемое предприятие Личная заинтересованность Каждое подразделение "варится в собственном соку" Зависимость Иерархическая власть Подчинение, субординация Внутренняя конкуренция Лидер назначается сверху Акцент на жесткий контроль Жесткость, закостенелость Менеджер думает; персонал исполняет

Сопротивление переменам Замкнутая система коммуникаций ограниченного доступа, используемая в личных интересах

Самоуправляемое предприятие Ценности, этика, целостность Стратегическая интеграция

Независимость

Наделение полномочиями команд Оценка и критика распоряжений Сотрудничество Лидер избирается снизу Акцент на обучение Чрезвычайная активность Персонал и думает, и делает

Непрерывная модернизация Честные, открытые коммуникации

Управляемое предприятие Мотивация — прибыль

Спихивание ответственности Жесткая регламентация ролей и зон ответственности Главное — уклониться от конфликта Оценка сверху вниз Главное — это дисциплина Персонал нанимает менеджер Односторонние, единоличные решения

Невидимые, затаенные ожидания Сливки снимает кто-то один

Самоуправляемое предприятие Мотивация — творческий процесс

Решение проблемы Множественность ролей и зон ответственности Главное — разобраться в конфликте

Всесторонняя оценка Главное — это улучшение Персонал нанимает команда Решения в результате консенсуса

Рассмотренные, обсужденные ожидания

Адекватная оценка частного вклада и работы команд

ы

При образовании команды нет необходимости ни в принуждении ее членов, ни в их безусловной лояльности. Ее деятельность строится на основе независимости, уверенности в собственных силах, наличии обратной связи. Общее направление автоматически вырабатывается при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий.

При командной организации труда возрастает потребность в мно­гообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консен­суса и выработки общего направления. Команда продуктивнее груп­пы, она — основной носитель энергетики предприятия, ее ценнос­тей и стратегии.

В российских компаниях наконец-то усилилось внима­ние к информационным технологиям. Если раньше на вне­дрение корпоративных информационных систем в средней фирме уходили годы, то теперь вопрос решается за месяцы. Менеджеры научились строить компьютерные модели своего бизнеса, отрабатывая детали бизнес-процессов, отлаживая взаимодействие исполнителей на функциональных стыках (бизнес-инжиниринг), до их внедрения в практику. Компью­терное моделирование меняет жизнь руководителей. Вместо заедающей текучки они думают о бизнесе в целом, находя корни возникновения проблем.

Управленческие технологии призваны обеспечивать ста­бильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и она культивирует единое понимание за­дач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано. Среди современных концепций и методов управления предприятиями за рубежом широко при­меняется "внутреннее предпринимательство", "фракталь- ность" и "бюджетирование".

Внутреннее предпринимательство. Внутреннее предпри­нимательство предполагает создание в фирме условий, по­зволяющих каждому сотруднику ощутить себя на своем ра­бочем месте свободным предпринимателем. Тогда у людей появляются новые идеи.

Для этого рекомендуют:

• создать атмосферу, раскрепощающую творческие спо­собности персонала;

• каждый должен иметь право на ошибку — руковод­ство фирмы должно учитывать ключевой принцип: легче просить прощения, чем разрешения;

• каждый сотрудник должен чувствовать, что он сам себе голова на определенном участке.

Для любой фирмы рискованно и тяжело менять сложив­шиеся элементы культуры поведения и мышления. Но если в фирме подобрались сотрудники, способные к инновациям, полные творческих сил, то нужно рисковать. В тех фирмах, где людям позволены творчество и эксперименты, дела идут намного лучше, чем в консервативных фирмах — люди по­лучают удовлетворение от того, что они делают, и работают больше и интенсивнее.

Фрактальность. Одним из результатов моделирования бизнес-процессов является корректировка структуры пред­приятия. На европейских предприятиях при делегировании ответственности и определении оптимального размера структурной единицы, которую можно наделить полной са­мостоятельностью и полной ответственностью за выполнение части бизнес-процесса, исходят из принципа "чем меньше под­разделение, тем лучше". Предприятия, состоящее из мелких самоорганизующихся команд, называют "фрактальным"²¹. На таких предприятиях централизованные контроль и планиро­вание сведены до минимума. Фрактальность придает компа­ниям способность к самоорганизации.

Принципы построения фрактального предприятия с ус­пехом реализованы "Фольксвагеном" на приобретенной им "Шкоде", а по последним сообщениям, будут использоваться и "Фордом".

Но на пути к превращению во фрактальное предприя­тие любой компании предстоит пройти через несколько "ре­волюций", создать мощные информационные ресурсы и ана­литические системы.

Эффективность "фрактальным предприятиям" за рубе­жом обеспечивает способность всех членов команды к само­организации, самодисциплине и самоконтролю. Эта способ­ность основана на трудовой морали и этике, выработанной в экономически развитых странах в течение многих десятиле­тий существования там цивилизованного бизнеса. Так что "фрактальные предприятия" при российском менталитете, вероятно, будут приживаться медленно. Хотя автодилерс­кий бизнес весьма эффективно делится на фракции: "тор­говля машинами" — "сервис" — "торговля запчастями".

Бюджетирование²². Бюджетирование, с 60-х гг. применя­емое в развитых странах, становится популярным и у рос­сийских предприятий. Этим термином называют финансовое планирование деятельности каждого подразделения предпри­ятия: отдела продаж машин, сервиса, отдела торговли зап­частями, маркетинга, производства, инвестиций и др.

Менеджер каждого подразделения не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате руководите­ли всех уровней ощущают реальную связь с финансами пред­приятия.

Применение бюджетирования меняет стиль управления бизнесом — вместо поспешного решения неожиданно возни­кающих проблем руководители подразделений еще на этапе составления бюджетов начинают думать о возможных ослож­нениях и мерах по их предупреждению или преодолению.

Важным принципом бюджетирования является гибкость бюджетов: они являются руководством к действию, средством повышения качества управленческих решений. Однако в прак­тике некоторых российских предприятий бюджет отождеств­ляют со сметой расходов и руководители подразделений ста­раются выбить как можно больше ресурсов, не считаясь с интересами предприятия.

При правильном подходе, работа с бюджетами только начинается после того, как менеджеры подготовили бюдже­ты подразделений. При помощи сценарного анализа менед­жеры стараются прогнозировать, как будут меняться затра­ты, прибыль, потребность в финансировании в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. В ре­зультате создается финансовая модель деятельности пред­приятия, которая при необходимости позволяет корректиро­вать параметры бюджета.

В бюджетировании есть определенные правила: при составлении бюджета предприятие должно стремить­ся максимизировать прибыль, причем в долгосрочной перс­пективе (это не нравится не только нашим руководителям, но даже собственникам, так как понятие прибыли у них свя­зано не с эффективностью работы компании, а с величиной налога на прибыль);

бюджет предприятия начинают составлять не с произ­водственного плана, а с бюджета продаж.

Составленный бюджет оценивают с точки зрения дости­жимости или выгодности. Бюджет ценен для менеджмента лишь в случае, если есть возможность сравнить его с факти­ческими данными по продажам, прямым и косвенным затра­там и проанализировать отклонения.

Анализ отклонений связан с ответственностью менедже­ров и его имеет смысл проводить, если его результаты влия­ют на конкретные решения руководителей.

Проблема в работе финансовых директоров — неадек­ватность финансовой информации о состоянии предприятия. Бухучет — это средство лишь для расчета налогов, а вовсе не для отражения реального финансового состояния пред­приятия. Реальное состояние показывает только финансовый анализ. Попытки увязать принципы подготовки бюджета с существующими нормативами бухучета бессмысленны: бюд­жет при таком подходе получится лишь прогнозом налогов.

Если есть намерение вводить бюджетирование, необхо­димо привести учетную политику в соответствие с принци­пами, на основе которых строится бюджет.

Моделирование бизнес-процессов. Поскольку смысл управ­ления — в синхронизации множества бизнес-процессов, про­блема заключается в том, каким способом это делать. Стан­дартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода — в экономии при тиражирования управленческих решений (де­лай, как другие).

Но существует иной подход — включение "неприятнос­тей" внешней среды в алгоритмы принятия решений. Руково­дители умеют это делать интуитивно. Но важно сделать про­цесс технологичным и чтобы технология опиралась на твердые идеологические установки, на системный подход к конкурен­тоспособности компании, то есть стремление не к стандарти­зации ситуаций, а к учету максимального числа факторов.

Есть устойчивые традиции российского потребительско­го поведения, национального вкуса, и лишь предложение соответствующих этому вкусу методов, товаров и услуг га­рантирует коммерческий успех.

Руководителям для принятия безошибочных решений ну­жен эффективный инструмент для моделирования бизнес-про­цессов. В некоторых компаниях устраивают "ситуационные кабинеты", специально оборудованные компьютерами, для проведения управленческих совещаний. В них стекается опе­ративная информация и аналитика от всех подразделений, филиалов. Объем этой информации велик. Если в маленьком магазине директору достаточно полудюжины наиболее важ­ных для него показателей, то гендиректору дилерской фирмы приходится отслеживать до полусотни параметров, а у каж­дого из менеджеров направлений (автомобили, сервис, запча­сти) их должно быть не менее двух-трех десятков.

Такой объем информации ни один человек в голове не удержит, потому-то все параметры агрегируются, анализи­руются, и в конце концов, сводятся к трем названным выше индикаторам. В условиях ситуационного кабинета всем учас­тникам совещания в равной мере доступна и первичная ин­формация — это значительно повышает эффективность об­суждения. Кроме чисто информационной, ситуационный ка­бинет решает и системные задачи, увязывая все управление в единое целое.

В большинстве фирм большой объем необходимой инфор­мации так или иначе присутствует в компьютерных систе­мах. Но используется она с КПД 5—10%, если в системах не предусмотрен аналитический инструментарий.

Деловая этика

Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого ка­чества, мошенничества, грубости обычно приводят к разва­лу дела — молва сильнее всякой рекламы.

Этика — это совокупность нравственных принципов и цен­ностей, позволяющих людям делать различия между добром и злом, нравственный выбор, встающий перед личностью при общении с другими личностями. В основе всех моральных принципов лежит убеждение, что главная ценность — права человека, которые ни в коем случае не должны попираться. Этот принцип должен быть главным в цивилизованном обще­стве: без него наступает хаос.

Многие предприятия в развитых странах разработали собственные моральные кодексы, являющиеся основой для принятия решений, способных ущемить чьи-либо интересы.

Вот пример этического кодекса одной из зарубежных корпораций, действующих в сфере услуг²³:

Мы считаем этику и мораль неотъемлемыми элементами нашего бизнеса и обязуемся проверять каждое решение с точки зрения высших стандартов честности, законности, спра­ведливости и сознательности.

Наше поведение, индивидуальное и коллективное, бу­дет способствовать поднятию престижа корпорации.

Мы посвятим свое время, энергию и ресурсы совершен­ствованию товаров и услуг, мы не очерним своих конкурен­тов клеветой во имя собственного успеха.

Мы будем принимать своих клиентов одинаково радуш­но, независимо от их расы, религии, национальности, веро­ваний и пола.

Мы будем стремиться к поддержанию стандартов каче­ства товаров и услуг на высоком уровне.

Мы будем всегда содержать наше предприятие в образ­цовом санитарном состоянии.

Мы будем постоянно стремиться своими словами, дей­ствиями и поступками поддерживать высокий уровень дове­рия и понимания между служащими и клиентами.

Мы будем стараться, чтобы каждый служащий получал необходимые знания, обучение, оборудование и мотивацию, необходимые для выполнения рабочих заданий на самом вы­соком профессиональном уровне.

Мы гарантируем, что каждый служащий будет получать равные возможности осуществлять свои профессиональные обязанности и одинаково объективную оценку своей работы со стороны руководства.

Мы будем активно и сознательно стремиться к сохране­нию и защите природной среды от возможных вредных по­следствий нашей деятельности.

Мы будем стремиться к получению честных и справедливых доходов, получая ни больше, ни меньше того, что заработали.

Логистика в автосервисе

Компьютерное обеспечение

Для эффективного управления крупным автосервисом или сетью сервисных станций необходимо следующее информа­ционное обеспечение (базы данных, далее — БД):

БД знаний для логистического управления

БД знаний ведутся для обеспечения логистического уп­равления главным образом для оперативных целей, а не для непосредственного обслуживания экономических расчетов. Оперативность и разумная точность предпочтительнее вы­сокой точности, это позволяет избежать большой задержки информации.

БД объема работ и портфель заказов. Эта БД содержит оценку будущих запасов и потребности во времени обработ­ки, свойственных имеющимся в наличии заказам; текущую работу и прогноз спроса. Она является основой для контроля обязательств перед покупателями, а также основой для пла­нирования использования рабочей силы и оборудования.

БД состояния производственных процессов. БД выпол­няемых заданий содержит текущее состояние любого товара или заказа. Она содержит информацию о завершенных опе­рациях, сроках выполнения, числе выполненных операций и оставшихся операциях.

БД требуемых для процесса операций и товаров. Эти записи называют файлами маршрутизации, или перечнем операций и ведомостью товаров (комплектовочным графиком). Файлы операций должны содержать ожидаемые или стан­дартные сроки исполнения процесса, а ведомость товаров должна содержать количества всех товаров для данного про­цесса (исполнения заказа). Этот файл необходим для разбие­ния заказов на потребности в товарах и загрузку персонала и оборудования.

БД поставок закупленных товаров. Записи должны под­держиваться для каждого товара, отображая имеющиеся в наличии количества, расходы, поступившие заказы, контрак­тные обязательства и записи о поставках в соответствии со сроками, оговоренными с поставщиками. Эта информация ис­пользуется для поддержки принятия решений о закупках и ассигнованиях, прогнозирования потребности в поставках за­купок и расчета производственных запасов.

БД стоимости перевозки и маршрутов. Эта БД издер­жек используется для оценки экономической эффективности перевозки грузов.

БД активности спроса на товары. Эта БД накапливает данные о спросе на товары в зависимости от периода време­ни и размещения. Она используется для анализа спроса и для периодической проверки прогнозов для управления запасами.

БД активности клиентов. Эта БД накапливает данные спроса по каждому покупателю для анализа маршрутов, из­держек распределения, ценообразования и прочих маркетин­говых исследований. Она может быть совмещена с БД актив­ности спроса на товары, но обычно содержится отдельно из- за ограничений размера.

БД состояния товарных запасов и размещения по еди­ницам хранения на складах. Она должна показывать имею­щиеся в наличии, свободные, включенные в заказ и отправ­ленные изделия. Запись содержит критические параметры, используемые в правилах принятия решения о восполнении производственных запасов. Когда ЛИС управляет логистичес­кой системой в целом, состояние запасов и их размещение может быть вспомогательной записью в главном файле раз­мещения единиц хранения на складе, для облегчения внут- рискладских перемещений. Товары в пути являются дополни­тельной частью файла о состоянии запасов.

Необходимость централизованного использования всех этих БД обеспечивает большую эффективность и большую точность в выполнении всей совокупности логистических функций, по­скольку персонал, использующий специальные данные, будет лучше обучен и получит большие возможности для оптималь­ного управления логистической системой в целом.

Необходимость использования этих БД в оперативной деятельности логистической системы обусловлена доступно­стью в качестве справочных материалов при планировании, заключении сделок и, в некоторых случаях, большей точно­стью, поскольку они будут поддерживаться людьми, хоро­шо знакомыми с данными и фактами предпринимательской деятельности.

Задачи для оптимизации логистики

Контроль качества сервиса потребителей:

• оценка точности и аккуратности в выполнении заказов;

• оценка соответствия уровня исполнения операций ожи­даниям потребителей;

• оценка характера и типичности ошибок в работе;

• оценка оперативности, срочности исполнения заказов и т. д.

• определение параметров достаточности организации информационного обслуживания заказчиков посред­ством рекламы, прейскурантов и другой информации, в том числе размещаемой на сайте в интернет;

• разработка методов контроля степени информирован­ности заказчиков, выполнение контроля;

• определение максимальных и оптимально необходи­мых услуг заказчикам при сервисе — консультирова­ние, ремонт, доставка, гарантии качества, пуск в экс­плуатацию и т. д.

• разработка методических материалов для обучения пер­сонала общению с заказчиками, организация обучения, контроль качества общения;

• разработка методов контроля степени удовлетворения заказчиков обслуживанием, выполнение контроля;

• разработка методов сокращения сроков ремонта, офор­мления документов, расчетов, доставки;

• определение параметров контроля качества обслужи­вания заказчиков.

Контроль процесса управления операциями:

• оценка четкости и продуктивности организации ежед­невной работы;

• оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению;

• оценка способностей персонала понимать потребности заказчиков и удовлетворять их.

Контроль эффективности логистических операций.

Издержки товародвижения, контроль, анализ и сниже­ние которых являются задачами оптимизации управления, включают:

• стоимость перевозки различными видами транспорта;

• стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получате­лей и возможных перевалок в пути следования;

• затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

• расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (про­центы на капитал, порча, потеря, хищение груза);

• издержки формирования и содержания запасов;

• "издержки дефицита", связанные с недостатком в от­дельные моменты тех или иных товаров, с неумением управлять запасами;

• расходы на упаковку, маркировку, оформление доку­ментации;

• расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедитор- ским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

• затраты труда на количество грузов, полученных и отправленных в смену и т. п.

• административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Контроль эффективности деятельности

Если клиенты довольны работой предприятия, персонал квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен.

Необходимо правильно оценивать показатели эффектив­ности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условия­ми конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать опе­ративные меры по исправлению осложнившейся ситуации.

Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками — главная коммерчес­кая составляющая сервиса. Важнейшее условие — обязатель­ное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени.

Ниже приводятся термины и параметры, используемые в дальнейших формулах для определения показателей эф­фективности сервиса.

Ком. — Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполне­ние работ, заявленных клиентами.

Гар. — Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам.

Вну. — Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги для других подразделений собственного предприятия. Расходы от­носятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком.

Ц — Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутри­цеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят вы­ручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму.

Ц1 — Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п.

Ц2 — Простои.

ЦЗ — Время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика.

Ц4 — Доработка по результатам выходного контроля.

Время пребывания на работе. Производительные (работа по заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4) затраты времени.

Ц5 — Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачи­ваемые отпуска и каникулы.

Ц6 — Обучение с отрывом от работы.

Ц7 — Оплачиваемые пропуски по болезни.

Ц8 — Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п.

Примечание. Пребывание или отсутствие на работе определя­ются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. По­этому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на рубрику Ц8.

Оплаченное работодателем время. Время присутствия на работе + Оплаченное время отсутствия на работе

Коэффициент присутствия. Процентная доля времени пребывания на работе в оплаченном работодателем времени.

Производительные затраты времени. Время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.

Нормативные производительные затраты времени. Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат времени основными рабочими в общем времени пребывания на работе. Нормативные производительные затраты времени определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9.

Фактические производительные затраты времени. Сум­марное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.

Непроизводительные затраты времени. Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4

Фактическая эффективность использования рабочего времени. Фактическая процентная доля производительных затрат времени в общем времени пребывания на работе.

Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При обратном расчете оно определяется делением суммы выруч­ки на расчетную часовую ставку.

Коэффициент эффективности. Процентная доля време­ни, оплаченного заказчиками, в фактических производитель­ных затратах времени.

Среднесуточное количество сервисных циклов. Общее количество клиентов категорий Ком., Гар. и Вну., обслужен­ных за определенный период времени (т. е. общее количество сервисных циклов), отнесенное к количеству рабочих дней за тот же период.

Средняя продолжительность ремонта. Фактические производительные затраты времени, отнесенные к количе­ству обслуженных клиентов (т. е. к общему количеству сер­висных циклов).

Расчетная часовая ставка. Сумма, начисляемая (без НДС) в счет клиенту за 1 час работы исполнителей.

Фактическая часовая ставка. Выручка за услуги, отне­сенная к фактическим производительным затратам времени.