Функции управления – контроль

Контроль- это заключительная функция цикла менеджемента. Контроль заключается в наблюдении за ходомпроизводственным процессом, выявления и иотклонения от них. С помощью учетов результата работы достигается оценка и итогов. Функция менеджемента входящая в состав цикла менеджемента находится в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Функция контроль тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе инф полученной при контроле и ее анализа у менеджера появляется возможность выяснения необходимых уточнений в ранее намечанные планы производства. Аналогичным образом увязанные функции организации производства и мотивации персонала. Действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявить лучшие кадры с помощью соотв мотивации поощрить их в дальнейшем успехе, работе. От эффективности планирования зависит насколько удается менеджеру осуществить работу по организации производства.

Управленческое решение

Управленческре решение- это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Такое решение выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на определенный обьект и должно отвечать ряду требований, главные из которых- обоснованность, четкость формулировок, своевременность,экономичность,эффективность. В организациях принимается большое количествр самых разнообразных решений. Существует классификация управленческого решения: которая состоит из критериев и видов решений! Степень структурированности- слабоструктурированные и высокоструктурированные, содержание-экономические организационные социальные технические научно исследовательские, количество целей-одноцелевые и многоцелевые, направленность действий-стратегические тактические и оперативные, длитрельность действий-долгосрочные среднесрочные и краткосрочные, лицо принимающее решение-индивидуальные и групповые, уровень принятия решений- организация в целом; структурные подразделения; функциональные службы; отдельные работники, глубина воздействия-одноуровневые и многоуровневые, направление решений-решения напрвленные внутрь организации как системы и решения напрвленные вне организации., степень важности-особо важные, текущее , степень секрктности-сверхъсекретные,секретные.

Виды общения

Существуют вербальные и невербольные средства передачи информации. При вербольном общении инф передается через речь человека. Невербальные средства общения является дополнением речевого общения. Установлено что от 60% до 80% информации человек получает за счет невербальных средств общения 1) киннесика- изучает внешнее проявление человека и включает в себя: мимику , жесты, взгляд пантомимику, осанка, походка. 2)экстролингвистика- исследует речевые паузы, кашель, плач, смех, паролингвистика- громкость, тембр, ритм, высоту звука 3) токессика- изучает прикосновение в процессе общения (рукопожатие, поцелуи, дотрагивание) 4) проксемика- исследует распоряжение людей в пространстве или общении (расстояние до собеседника, персональное пространство).

Методы принятие решений

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов. Но рациональному объяснению поддается только третий, поэтому о нем – подробнее.Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть след. образом:1. Сбор информации о возможных проблемах· Наблюдение за внутренней средой фирмы· Наблюдение за внешней средой2. Выявление и определение причин возникновения проблемы· Описание проблемной ситуации· Выявление организационного звена, где возникла проблема· Формулировка проблемы· Оценка ее важности· Выявление причин возникновения проблемы3. Формулирование целей решения проблемы· Определение целей фирмы· Формулировка целей решения проблемы4. Обоснование стратегии решения проблемы· Детальное описание объекта· Определение области изменения переменных факторов· Определение требований к решению· Определение критериев эффективности решения· Определение ограничений5. Разработка вариантов решения· Расчленение задачи на подзадачи· Поиски идей решения по каждой подзадаче· Построение моделей и проведение расчетов· Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме· Обобщение результатов по каждой подзадаче· Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче· Разработка вариантов решения всей задачи6. Выбор лучшего варианта· Анализ эффективности вариантов решения· Оценка влияния неуправляемых параметров7. Корректировка и согласование решения· Проработка решения с исполнителями· Согласование решения с функционально взаимодействующими службами

· Утверждение решения8. Реализация решения· Подготовка рабочего плана реализации· Его реализация· Внесение изменений в решение в ходереализации· Оценка эффективности принятого и реализованного решенияТакое схематичное линейное движение в процессе принятия решения может быть уместным и эффективным при решении задачи с большим количеством явных переменных, которые необходимо структурировать и расставить по местам. Эта система наилучшим образом проявляет себя тогда, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий.Но нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений — противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы и как следует решать в первую очередь. Делегирование полномочий в процессе принятия решений.Возможны два направления распределения полномочий:· делегирование полном