56. Система стратегического планирования по временным периодам, ее недостатки.

Стратегическое планирование по временным периодам явилось первой формой стратегического планирования, направленного на формирование внешних стратегий на основе существующего организационно-управленческого потенциала. Преобразование этого потенциала осуществлялось пассивно, при обнаружении «узких мест» в управлении.

Совершенствование управления в случае с данной стратегией достигалось за счет: переноса акцента управленческой деятельности на стратегические вопросы; повышение внимания к рынку, конкуренции, внешним факторам; более осознанное выделение и определение целей; разработка обоснованных стратегий; четкое отделения стратегических планов развития и их финансирования от планов текущей операционной деятельности и оборотных средств; применение принципа «больше реализма, меньше раздумий и колебаний», обеспечение возможности лучшего выполнения планов; обеспечение лучшего учета и контроля деятельности, увязка мотивации с результатом; перенос акцента с голых цифр на содержательную сторону; совершенствование информационной системы и применение технических средств передачи информации.

Основными недостатками такой системы явились: отсутствие контроля реальных изменений условий функционирования внутри планового периода; неподготовленность персонала к работе в новых условиях стратегического управления; несоответствие существующего организационного потенциала фирмы изменившимся условиям среды и требованиям новых стратегий, отсутствие проработки внутренних организационных стратегий; возникновение проблемных ситуаций, требующих быстрого разрешения, в интервалах между плановыми кампаниями.

 

57. Отличительные особенности систем планирования стратегической позиции

При применении систем планирования СП расширяются рамки выбора стратегий, процесс планирования дополняется развитием организационного потенциала фирмы и управлением изменениями.

Характеристики системы планирования СП:

1) в блоке анализа внутренний среды больший акцент делается на сильных и слабых сторонах организационного и кадрового направлений деятельности фирмы

2) на этапах изучения альтернатив и выбора стратегии большее внимание уделяется определению требуемого организационного профиля, соответствующего новым внешним стратегиям. Различают следующие уровни организационных преобразований:

- коренная перестройка организации (смена отрасли, продукта, рынков)

- радикальные преобразования (например, слияние фирм)

- умеренные преобразования (при выходе на рынок с новым продуктом)

- обычные изменения (например, преобразования в маркетинге)

3) блок стратегического контроля в рассматриваемой системе включает дополнительный элемент – оценку соответствия стратегии и структуры. В основе этой оценки лежат следующие принципы:

- нельзя налагать новую стратегию на старую структуру

- начало структурных изменений должно несколько опережать внедрение стратегий, чтобы обеспечить своевременность их выполнения

- размеры, динамизм, сложность и квалификационный состав структуры должны соответствовать внедряемой стратегии

58. Система управления реализацией стратегических задач (регулирование по сильным сигналам)

В данном виде систем стратегическое управление дополняется организацией постоянного наблюдения за тенденциями внешней среды и выявления важных проблем, решение которых требует быстрой реакции. В этом случае периодическая плановая кампания дополняется регулированием по возмущениям. По масштабам проблем, методам их решения и необходимой подготовке организационного потенциала этот вид системы выбора и реализации решений относится к стратегическому, а по временным масштабам и непрерывному характеру управления – к оперативному. Особенностью управления в реальном масштабе времени является постоянно наблюдение за средой.

Стратегическая задача (СЗ) – чётко ограниченная стратегическая проблемная ситуация с оценкой времени и ресурсов, необходимых для решения проблемы (другими словами – это предстоящее событие внутри или вне организации, способное повлиять на возможность достижения фирмой поставленных целей). Решение задачи может предусматривать использование новых возможностей и сильных сторон фирмы либо быть направленным на снижение угроз и преодоление слабых сторон.

СУЗС опирается на методику раннего выявления неожиданных событий внутри и за пределами фирмы и быстрого реагирования на них. Динамизм СУЗС обеспечивается непрерывностью наблюдений и следующими мерами:

- ответственность за принятие решений должно взять на себя высшее руководство

- при необходимости СУЗС может действовать с нарушением традиционной иерархии, когда решение конкретных СЗ передаётся в наиболее подготовленное подразделение (либо для решения СЗ организуется специальная целевая группа вне установленных структурных рамок)

- в обязанности таких подразделений или групп входит не просто планирование реакций, а именно решение СЗ (управление действиями)

Центральным функциональным блоком СУЗС является блок ранжирования проблем, согласно которому:

- если проблема неясно очерчена, по ней продолжается наблюдение и сбор информации

- если не требуется срочная реакция, то решение проблемы может дождаться следующего этапа регулярного стратегического планирования

- незначительные проблемы отсеиваются

- для решения важных и срочных проблем немедленно создаются целевые группы или задействуются существующие подразделения

Преимущества СУЗС:

- предвосхищение событий

- быстрота реакции

- универсальность относительно характера проблем (они могут быть любыми)

- компактность системы

- совместимость с большинством оргструктур

Недостатки:

- реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденций, не даёт возможности заново обдумать и пересмотреть стратегии

- не может функционировать, если высшие руководители не возьмут на себя роль лидера в системе

- нежелание руководителей подчиняться относительно мягкой дисциплине и реагировать на непривычные проблемы существенно снижает эффективность СУЗС

- даже при немедленном реагировании не всегда удаётся предотвратить потери от быстрых изменений