46. Упрощенная схема анализа набора сзх.
На основании любой матрицы можно осуществить оценку стратегии реструктуризации бизнес-портфеля фирмы и распределение располагаемых стратегических финансовых ресурсов между направлениями бизнеса, т.е. осуществить упрощенный анализ набора СЗХ: ранжировать СЗХ с учетом перспектив развития; изменить стратегии для некоторых СЗХ; выделить СЗХ, от которых рентабельнее избавиться; обсудить необходимость диверсификации; оценить эффективность капиталовложений в каждый элемент портфеля; определить общий объем стратегических инвестиционных ресурсов; распределить ресурсы по направлениям деятельности в порядке убывания ранга СЗХ.
Недостатки упрощенного анализа [в кв.скобках варианты преодоления]: определяет краткосрочную перспективу; не учитывается фаза развития СЗХ; не учитывается возможность переброски кадровых ресурсов из старых в новые СЗХ; не учитывается синергетический эффект (например, если ликвидировать нерентабельное производство полуфабрикатов, может остаться без поставщика основное, рентабельное производство) [применяют неформальный процесс «объяснения и участия», предполагающий планирование взаимозависимости параметров]; нет ответа, какие взаимосвязи между зонами поддерживать; не сравнивают выгоды новых капвложений и диверсификацию существующих мощностей [установление минимального коэф. отдачи капитала; создание стратегических резервов для диверсификациив течение планового периода]; нет окончательного анализа портфеля в целом; результаты анализа далеки от практики; субъективность оценки экспертов; существенные затраты [увеличение интервалов между пересмотром портфеля СЗХ].
47. Управление стратегическим набором: матрица баланса жизненных циклов. Использование принципов стратегической гибкости и синергизма.
Управление стратегическим набором – метод оценки стратегии в долгосрочной перспективе. Основной инструмент – матрица баланса жизненных циклов, учитывает краткосрочные и долгосрочные перспективы. Расчет конкурентного статуса в ней – по матрице МакКинзи, или СПбГТУ (реже). Матрица призвана обеспечить равновесие кратко- и долгосрочной рентабельности портфеля СЗХ.
Порядок балансирования набора СЗХ: 1.определить положение всех СЗХ на матрице; 2. Осуществить кратко- и долгосрочный прогнозы объемов продаж и прибыли в каждой СЗХ, просуммировать данные по столбцам (экстраполяция в «реализация» и «прибыль»), рассчитать суммарные показатели по строкам; 3. Занести общие объемы капвложений в итоговые клетки соответствующих строк (позиция «экстраполяция»); 4. Установить контрольные показатели объемов продаж и прибыли, вписать в итоговые клетки «Реализация» и «прибыль» - контрольная цифра»; 5. Распределить целевое задание между СЗХ с учетом экстраполяционных прогнозов, обеспечивая непрерывность развития набора (суммы по фазам ЖЦ занести в «реализацию» и «прибыль» - «контрольная точка»); 6. Распределить суммарные планируемые объемы капвложений по СЗХ и фазам ЖЦ и в строки «капвложения» - «экстраполяция»; 7. Определить реальные потребности СЗХ в капвложениях, рассчитать суммы по фазам ЖЦ и занести в «капвложения» - «контрольная цифра», включая итого; 8. Сравнить итоговые суммы капвложений по позициям «экстраполяция» и «контрольная цифра», оценить расхождения, дать корректировки, начиная с п.4, пока значения не совпадут; 9. Определить необходимость изменения в наборе СЗХ по итогам матрицы.
Принцип стратегической гибкости снижает уязвимость и подготавливает к использованию благоприятных неожиданностей. Пути достижения – диверсификация деятельности фирмы, должна поддерживаться профессионализмом персонала, способностью быстро переориентироваться из неблагоприятной зоны в перспективную. Оценивается стратегическая гибкость тестом по степени концентрации продаж и прибылей, или методом «анализа воздействий. Метод основан на выделении вероятных изменений, определения силы и направленности их влияния на каждую СЗХ, времени наступления последствий; оценке влияния каждого изменения на фирму, их суммарного влияния; сравнение расчетного показателя с нормативом, соответствующим максимальной доле прибыли, которой фирма может рисковать.
Эффект синергизма от взаимодействия разных СЗХ позволяет фирме повысить эффективность деятельности. Источником эффекта синергизма является интеграция однотипных процессов из различных СЗХ и использование эффекта от роста масштабов операций в сочетании с внутренней кооперацией. Синергетический эффект проявляется при использовании одних и тех же мощностей, общефирменных служб, снабженческой и сбытовой сети для обслуживания разных СЗХ, взаимодополняемости процессов и услуг. Для оценки используют матрицу взаимной поддержки. Столбцы – дающие СЗХ, строки – получающие СЗХ, ячейки на пересечении описывают характер и уровень поддержки.