33. Анализ непосредственного окружения предприятия (организации)

Анализ непосредственного окружения очень важен для фирмы в первую очередь потому, что с этой частью внешнего окружения она может вступать в диалог. Анализ среды непосредственно направлен на: покупателей (географическое месторасположение покупателя, его демографические и социально-психологические характеристики, в том числе возраст, образование, сфера деятельности, положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.), конкурентов (с кем приходится бороться на рынках сбыта продукции, приобретения ресурсов, найма рабочей силы), поставщиков (их конкурентная сила в борьбе за прибыль в вертикальной цепочке превращения сырья в готовую продукцию (уровень специализации, ориентированность поставщика на данную фирму, стоимость переключения на других потребителей, зависимость фирмы от поставляемых ресурсов, качество и цена поставляемых ресурсов, пунктуальность и обязательность в выполнении временного графика и др. условий поставки)), рынка рабочей силы (уровень безработицы в регионе, з/п работающих, образования, способность местного населения работать с новыми технологиями, местный менталитет, демографический состав и численность населения).

34. Анализ сильных и слабых сторон организации (предприятия). Swot-анализ

Обследование обычно проводится по основным бизнес-функциям, каждая из которых характеризуется своим набором ключевых факторов и параметров, состояние которых в совокупности определяет текущий потенциал фирмы.

Применительно к строительным организациям оценивается: производственная структура организации, хар-ка продукции и услуг, производственная и материально-техническая база организации, кадры, система управления организацией, эффективность деятельности организации.

Анализ внутренне среды организации (сильные и слабые стороны)

35. Подготовка стратегических альтернатив и выбор стратегий. Выбор стратегий с использованием матричных методов позиционирования

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности фирмы, угрозы и возможности для фирмы со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, на основе которых формируются стратегические альтернативы достижения целей.

В целом процесс подготовки и выбора стратегии предполагает ответы на следующие вопросы: 1. Как определить движущие силы СЗХ и выделить их них отраслевые ключевые факторы успеха? 2. Как определить сильные стороны фирмы, отличающие ее от конкурентов, зная отраслевые КФУ, превратить их в потенциал успеха, т.е. создать требуемые внутрифирменные ресурсы и возможности? 3. Как, зная КФУ СЗХ, превратить потенциал успеха в стратегические факторы успеха (СФУ) продукции на рынке? 4. Как трансформировать СФУ продукции в конкурентные преимущества, позволяющее выиграть конкурентное состязание с продукций других фирм и сформировать спрос у покупателей, и, в конечном итоге, в конкурентные преимущества фирмы?

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии – это центральные блоки процесса планирования стратегий, продолжающие предшествующие аналитические действия.

36. Состав стратегических решений реализующих стратегию: программы, планы, бюджеты и пр.

Состав стратегических решений реализующих стратегию включает в себя подготовку обеспечивающих планов и указаний, их организационные доведение до конкретных исполнителей.

Общий стратегический план фирмы содержит конечные, количественно определенные цели фирмы, промежуточные показатели развития фирмы, что позволяет контролировать во времени выполнение целей и реализацию стратегий, а также общие расчеты экономической эффективности запланированных мероприятий.

Основные составляющие стратегического плана: программы – совокупность и технологическая последовательность действий по подготовке и реализации организационно-технических мероприятий, привязанная к временной шкале и ресурсным потребностям и наложенная на организационную структуру фирмы; обеспечивающие планы описывают ресурсные потребности отдельных проектов, подпрограмм, программ в привязке к временной шкале, а также увязывают ресурсные потребности по временным отрезкам и фирме в целом. Иногда планы ресурсной потребности называются бюджетами, независимо от вида рассматриваемого ресурса; политика – основные принципы развития и текущей деятельности фирмы, общее руководство к действиям и принятию решений, кодекс внутренних законов; тактика – долгосрочные цели поддерживаются краткосрочными, стратегии фирмы – функциональными и оперативными стратегиями; правила – описывают разработанные на базе прошлого опыта стандартные действия, которые необходимо принимать в конкретных ситуациях; процедуры- отражают стандартные последовательности управленческих и производственных действий, применимых к конкретным ситуациям, которые необходимо совершить для правильного выбора решений и исправления негативной ситуации.