18. Перечислить квалификационные группировки стратегий по базовым подходам и. Ансофа, м. Портера, о.С. Виханского, по силе и направленности действий

19. Силы конкуренции, цепочка ценностей, базовые стратегии Портера

В 1980 году в США вышла книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия». В ней рассматривались факторы, определяющие конкуренцию в отрасли. Среди них Портер выделил пять главных сил, действия которых ведут к снижению прибыльности.

Задача каждой компании – найти такую сферу деятельности и применить в ней такие стратегии, при которых она будет испытывать наименьшее давление со стороны конкурентов.

Пять рыночных сил. Модель Портера представляет собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяет оценить степень влияния, которое каждая из пяти сил оказывает на компанию и, соответственно, насколько та или иная отрасль интересна для деятельности компании.

К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:

- новых конкурентов (новые игроки на рынке);

- существующих конкурентов в отрасли;

- компании, которые предлагают продукты-заменители;

- влияние поставщиков;

- влияние клиентов.

Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

Основные виды деятельности

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:

• входящая логистика;

• операции;

• исходящая логистика;

• маркетинг и продажи;

• сервис.

Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок. Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак. Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю. К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки. В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями.

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять большую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности.

Вспомогательные виды деятельности

Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности:

• снабжение;

• развитие технологий;

• управление человеческими ресурсами;

• инфраструктура компании.

Применение цепочки ценности

Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией. Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

Базовые стратегии Портера:

Исследования М. Портера показали, что:

• требуемого уровня рентабельности могут достичь как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия;

• наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

• предприятия, не имеющие возможности добиться лидерства на рынке, должны сконцентрировать деятельность на определенном его сегменте и искать способы роста своих преимуществ именно здесь.

В зависимости от своих стартовых позиций фирмы могут использовать одну из следующих конкурентных стратегий:

• снижение себестоимости продукции;

• дифференциация продукции;

• сегментирование рынка;

• внедрение новшеств;

• ориентация на потребность рынка.