2.3. Управління діловою кар’єрою

Важливу роль в діяльності будь-якого підприємства відіграють кадри управління. Їх роль посилюється, змінюються форми управляння.

Головна відповідальність за забезпечення підприємства висококваліфікованими ініціативними працівниками та створення умов для всебічного розвитку та реалізації їхніх здібностей покладається на лінійних і функціональних керівників та працівників кадрової служби.

Особливість менеджменту персоналу полягає в тому, що значну частину роботи з персоналом повинні виконувати лінійні та функціональні керівники, а працівники кадрової служби - допомагати і підтримувати їх.

Персонал сільськогосподарського підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці) факторів. Персонал підприємства – сукупність постійних працівників, які отримали необхідну професійну підготовку та мають досвід практичної діяльності і забезпечують господарську діяльність суб’єкта господарювання.

У діяльності підприємства, крім постійних працівників часто беруть участь інші працездатні особи, які працюють на підприємстві тимчасово на підставі трудового договору.

Підбір — рішення про відповідність кандидата ухвалюється кадровою комісією, очолюваною безпосередньо вищестоящим керівником або призначеною ним особою.

Метод підбору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з професійною компетентністю велике значення надається умінню кандидата налагоджувати відносини з партнерами різного рівня, бути сумісним з вищестоящим керівництвом і підлеглими.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу – відбору майбутніх співробітників організації, який починається з аналізу списку кандидатів з погляду їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.

Критерії відбору займають важливе місце при самому процесі відбору. Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності.

Критерії слід формувати так, щоб вони всесторонньо характеризували працівника: освіта, досвід, медичні і особисті характеристики.

1. Освіта;

2. Досвід;

3. Медичні (фізичні) характеристики;

4. Особисті (персональні) характеристики.

Для того аби з’ясувати на скільки ефективно працює персонал потрібно проводити оцінку їх роботи.

Розвиток нових напрямків діяльності організації, підвищення рівня вимог до якості роботи різних категорій персоналу вимагає відповідних змін у систему оцінки. Для вдосконалювання вже існуючої системи оцінки або використання в організації нових підходів до оцінки роботи персоналу, необхідне дотримання ряду умов.

Основні цiлі оцiнки персоналу: оцiнка потенцiйних здiбностей i можливостей працiвникiв; оцiнка потреб у пiдвищеннi квалiфiкацiї та подальшому вдосконаленнi працiвникiв; оцiнка результатiв трудової дiяльностi; поліпшення управлiння дiяльнiстю пiдприємства.

Видiляють п’ять основних критерiїв оцiнки:

1. кiлькiсть працi: визначаються обсяг, результативнiсть, iнтен­сивнiсть працi, використання часу;

2. якiсть працi: встановлюється частка браку в роботi, якiсть продукцiї та вiдповiднiсть її кращим свiтовим зразкам тощо.;

3. ставлення до роботи: iнiцiативнiсть працiвника, його здат­нiсть витримувати великi навантаження на роботi, здатнiсть пристосовуватися до рiзних ситуацiй, особливо нових, i т.п.;

4. стараннiсть у роботi: ставлення до засобiв виробництва, їх використання, оптимальнiсть використання сировини i матерiалiв, сту­пiнь облiку матерiальних витрат на робочому мiсцi та iн.;

5. готовнiсть до спiвробiтництва всерединi пiдприємства: участь працiвника у вирiшеннi спiльних завдань, вiдносини в колективi, вмiння брати участь у колективнiй роботi, реакцiя на зауваження з боку керiвникiв та колег, iншi особистi якостi.

Список критерiїв може бути продовжений, але важливо, щоб кожен з них можна було виразити кількісно.

Здатність виявити і підготовити майбутніх керівників є важливим чин­ником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резер­ву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передба­чає вирішення трьох завдань:

— виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника;

• підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;

• забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження на них нових працівників.

Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципа­ми:

1. в нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах — молодими спеціалістами;

2. у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї організації, так і з інших;

3. керівників вищого рівня - шляхом поєднання ротації і прискореного просування власних перспективних працівників.

Стимулювання (стимул) — це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимулом можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей та багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за її дії або за те, що вона бажала б одержати в результаті певних дій.

В ТОВ «Агрофірма Шабо» доцільно було б розробити систему стимулювання праці, яка була б заснована на таких основних положеннях:

1. Зацікавленості кожного працівника господарства в підвищенні ефективності використання виробничих ресурсів;

2. Збільшення прибутковості;

3. Відповідності між особистими інтелектуальними і фізичними зусиллями працівників і розміром індивідуального отриманого доходу (оплати праці);

4. Обґрунтованості співвідношень в оплаті праці різних груп і категорій працівників виходячи з кваліфікації, досвіду та складності виконуваних робіт і функцій.

Одним з основних матеріальних стимулів є премії. Ними повинні керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

1. премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в протилежному випадку їх будуть сприймати як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

2. премія повинна бути зв’язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота. Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

3. додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.