Портфельный анализ

ПА- Это ряд аналитических методов и моделей с помощью которых оценивается хоз-ая деятельность выявления ее перспектив . Эти методы помогают помочь менеджерам сформировать ясную картину своего бизнеса, определить его приоритетное направление. И выявить неэффективные методы деятельности.

Базовые методы Порт-го анализа были разработынны в 60 –е года 20в и относятся к специализированным методам стратегического менеджмента. В их основу Положенны алгоритмы построения 2х мерных матриц с помощью которых бизнес единицы или продукты могут сравниваться друг с другом .

Как правило при построении подобных матриц по 1 оси фиксируются значения внутренних факторов , а по другой внешних.

ПА позволяет решить следующие задачи:

1) Соглосование стратегий хоз-ых подразделений.

2)Перераспределение ресурсов

3) Реструктуризация (слияние , поглащение, ликвидация)

Достоинства ПА:

Наглядность , простота использования, акцент на качественную составляющую.

Слабые стороны ПА:

1)Использование информации о текущем и прошлом состоянии и трудности с прогнозом.

2)Сложность сопоставления различных результатов по различным моделям.

3)Кажущеяся простота

Процесс ПА:

1)Все виды деятельности разбиваются на стратегические единицы бизнеса (см )

2) определяются количественные характеристика этих единиц

3) для каждой единицы предлагаются свои (типовые) бизнесстратегии( бизнес единицы со схожими стратегиями обьединяются и группируются)

4) типовые стратегии оцен-ся)по вероятности успеха) и принимаются

Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы)

В основу матрицы положена модель жизненного цикла, а по 1-ой оси откладывается темп роста рынка, основанный на программах продаж, по другой оси указывается относительная доля рынка по сравнению с ближайшим конкурентом.

Использование этой матрицы возможно, если:

1)на анализируемом рынке работает кривая опыта, т.е большая доля рынка определяет конкурентное преимущество, связанное с уменьшающимися издержками. Следовательно большая рыночная доля определяет большую рентабильность и максимальный денежный поток.

2) доля рынка работает модель жизненного цикла, т.е. можно явно выделить его 4 этапа.

Т.о. матрицу бкг можно использовать, если выполняются эти 2 условия.

Рассмотрим типовые траектории балансировки портфеля:

1)движение от дойных коров в звезды(троектория новатора)

Инвестируя средства в разработки, полученные от дойных коров , на рынок выводится приципиально новый товар сразу же занимающий место звезды.

2) траектория последователя

Средства от дойных коров инвестируются в товар трудные дети и дают толчок этому продукту пройти весь жизненный цикл.

3) траектория неудачи

Вследствие недостаточного финансирования звезд, этот продукт теряет рыночные позиции и становится трудным ребенком

4)траектория перманентной последовательности

Трудным детям не удается увеличить рыночную долю и они скатываются в собаки

На основе этих траекторий формируется представление о направлениях перераспределения ресурсов.

Возможности прогнозирования на основе матрицы БКГ и разработка рекмендаций

Позиции	Прибыль	Денежный поток	Типовая стратегия
Трудные дети	Низкая, нестабильная, но с тенденцией роста	отрицательный	Вывод в звезды, при наличии возможностей
Звезда	Высокая, стабильно растущая	Чуть больше нулевого	Поддержание роста
Дойные коровы	Высокая, стабильная с замедляющимся темпом роста	Высокий и положительный	Поддержание рентабельности, источник инвестиций
Собаки	Низкая, нестабильная, падающая	Около 0	Ликвидация (сбор уражая)

Таким образом на основе матрицы БКГ

1)определить возможную стратегию бизнес единицы

2)оценить потребность в бизнес единицы финансирования и потенциал рентабельности

3)Оценить сбалансированность корпоративного портфеля

Слабые стороны и недостатки матрицы БКГ

1)рассматриваются только 2 фактора роста , при этом остальные факторы роста не учитываются

2)позиция матрицы существенно зависит от границ и масштабов рынка (2 спосоа определения доли рынка: 1)от суммарного объема 2) от объема ближайшего конкурента)

3) связь между прибылью и относительной долей рынка существует только при наличии кривой опыта т.е. характерно для отраслей массовых производств

4)В матрице не рассматриваются взаимосвязи между хозяйственными подразделениями, 5)игнорируется цикличность развития товарооборота

Модифицированная матрица БКГ

ДР-доля рынка, Р-рентабельность

Существенное изменение базового параметра . Размер конкурентного преимущества определяет структуру конкуренции отрасли (прогментация, концентрация), а Число способов реализации конкурент приемуществ определяет – кол-во стратегических подходов используемых в отрасли

1) Объемы(концентрированная деятельность) – существует несколько потенциальо важных источников конкурентной преимуществ, которые позволяют доминировать на рынке , за счет концентрации производства. На некоторые группе продукции. Диференциация продукта минимальна . Успешное существование в этой группе возможно до тех пор пока эффективно работает кривая опыта.

2)ПАТ-Песперспективная конкурентная деятельность – не существует значительных конкурентных преимуществ, не работает кривая опыта (невозможно диференц-ть продукт ). Независимость от объема рынка , все его участники имеют примерно одинаковую отрасль , как правило низкую долю. Выход: изменение вида деятельности.

3)Фрагментация –не существует однозначной связи между долей рынка и прибылью (пример 6 ресторанный бизнес, торговля драгоценностями). Эта позиция характерная для следующих видов деятельности:

1)зараждающейся отраслям

2)по заказному производству(прямая противоположность массовому производству)

Вывод: в этой позиции с развитием фирмы возможный либо переход в концентрированный лиюо в ПАТ

4) Специализация – в этом случае явно проявляются 2 эф-та: 1Масштаб производства (кривая опыта) 2 Диферен-я продукта – наиболее явный пример автомобиле строение.

Эта позиция являются наиболее устойчивой и рентабельной

МАТРИЦА МАКИНСИ- (экран бизнеса)

Привлекательность отрасли	высокая	В	-	С
	средняя	-	-	-
	низкая	А	-	Д
		низкая	средняя	высокая
	Конкурентоспособность

По сравнению с матрицей БКГ вместо темпа роста рынка вводится МНОГОФАКТОРНОЕ понятие привлекательности , а доля рынка трансформируется понятие конкурентно способности.

Фактор привлекательности отрасли может включать:

Размеры и темпы роста рынка , географические преимущества, динамику и чувствительность цен, цикличности продаж.

Параметр конкур-но способность может включать:

1интенсивность конкуренции

2кол-во конкурентов

3чувствительность к товарам-заменителям

Квадрат А – сочетание низкой конкурентно способности и низкой привлекательности. Основная стратегия поведения- деинвестирование(изъятие инвестиций) т.е. ставка на товары и продукты имеющие потенциал роста конкурентно способности.

Квадрат В – селективный рост- выборочный рост, ставка на товары и продукты имеющие потенциал роста, конкурентоспособности.

Квадрат С- агрессивный рост – доминирование на рынке одним или несколькими товарами лидерами .

Квадрат D – низкая активность – продукт сохраняет привлекательность для потребителя , но сама отрасль находится в стагнации, как правило к таким продуктам не стоит уделять излишнее внимание.

Остальные позиции матрицы носят промежуточный характер.

Этапы построения матрицы

1)Для обоих параметров определить конечный список ключевых факторов успеха.- конкретных показателей

2)Для каждого фактора оценить вес степень вклада в обобщенный критерий

3)По каждому обобщенному показателю оттарировать оси

4)Экспертным способом провести позиционирование товаров в матрицы

Вывод: Эта матица является более совершенной т.к. учитывает большее число факторов, более совершенной и более гибкой т.к. строится для конкретной ситуации

Недостатки матрицы:

1)Является отсутствие прямой взаимосвязи между обобщенным показателем и денежным потоком и жизненным циклом

2)Высокий субъективизм экспертных оценок- получил распространение метод экспертных оценок Томос Саати «Метод анализа иерархии».

Матрица АDL\LC

В Основе матрицы лежит концепция жизненного цикла(откладывать по вертикали (1,2,3,4), в сочетании с конкурентной позиции в отрасли (откладывать оп горизонтали )

Конкурентная позиция:

1)Доминирующая»- на рынке представлен один лидер (монополист) устанавливающий отраслевые стандарты и контролирующий поведение всех игроков . Как правило такая позиция достигается:

1)за счет доступа к стратегическому сырью

2)защищенное технологическое приемущество

2)Сильная позиция»- поведение предприятия не зависит от конкурентов , но нет абсолютного преимущества. Доля рынка в полтора 2 раза превышает долю ближайшего конкурента.

3 )«Благоприятная (заметная)»- это один из лидеров слабо концентрированной отрасли где все участники примерно равны друг другу. В этомслучае для игрока Характерная относительная безопасность и потенциальная возможность улучшения рыночной ситуации.

4) «Прочная »- это специализация в узкой рыночной ниши с небольшой рыночной долей. Эта ситуация может сохранятся долгое время но шансов на улучшение фактически нет

5 ) «Слабая» - игрок не способен генерировать положительный денежный поток , как правило, такой вид деятельности не может выживать самостоятельно

6) «Не жизнеспособная »- сильные стороны отсутствуют в принципе и не могут появиться в будущем – ликвидация бизнеса

Характеристика стадий жизненного цикла в отросли

Факторы	зарождение	рост	зрелость	спад
Продуктовая линия	Балловая	Разнообразная	Обновления	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающая	Большое	Постоянное	сокращающееся
Деление рынка	Фрагментарное	Появление явных лидеров	Концентрация	Слияние и поглощение
Стабильность доли рынка	непостоянная	Взаимный обмен между лидерами	Закрепивщийся лидер	Постоянство и снижение доли рынка
Постоянство потребителей	Отсутсвует	Постоянство агрессивных показателей	Сформировавшиеся покупательские предпочтения	Высокое постоянство
Барьеры входа	Отсутсвуют(низкие)	Возрастающие	Высокие	Очень высокие
технология	Разработка продукта	Расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая технология

Вывод эта матрица особенно полезна для высоко технологичных отраслей с коротким жизненным циклом продукции.

Недостатком модели является ее схематичность и высокая доля субъективизма

Матрица Ансофа «Продукт/ рынка»

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1) совершенствование деятельности (50% )	4) диверсификация (5%)
Новый товар	2) товарная экспансия (33%)	3)стратегия развития рынка(20%)

1)Совершенствование деятельности – в первую очередь заключается модификация инструментов маркетинга , развитие первичного спроса и увеличение рыночной доли.

2) Товарная экспансия – вывод нового продукта с целью увеличения продаж . Новый продукт можно создать:

1добавление новых потребительских св-в и качеств продукции

2расширение номенклатуры и ассортимента

3)развитие рынка (рыночная экспансия)- расширение рынка сбыта в новых географических регионах(выход на новые рынки )или выход на новые сигменты на существующей географической территории

4) стратегия диверсификации- разработка новых продуктов с одновременным освоением новых рвнков, являются наиболее рискованной и дорогостоящей и может привести к краху организации.

Вероятность успеха реализации стратегий:

Для 1 - 50%

2- 33%

3- 20%

4-5%

Матрица «трехмерная схема « Абеля»

Потребительские функции определяют набор и степень удовлетворения предпочтений потребителя.

Группы потребителей- сегменты целевого рынка на которых **** продукт.

Технологии- возможность предприятия по подготовке продукта

Абель развивает идею игоря ансофа и добавляет 3-ий фактор – технологии.

На пересечении конкретных параметров появляется либо существующий продукт, либо перспективные.

Идеи портфельного анализа

Развиваются многочисленными авторами и консалтинговыми фирмами

На практике применяется все из рассмотренных выше моделей, к-е позволяют не только проанализировать текущую ситуацию, но и сформировать возможные типовые стратегии

Корпоративные стратегии