Рынок, отрасль, конкуренция. Классические и современные подходы к определению рынку
Рынок (По Адаму Смитту) – это место где продавцы и покупатели производят хозяйственные операции по обмену товарами и услугами и где цены на аналогичные товары и услуги стремятся к равенству
В рамках классического определения:
1) невозможно изучить весь спрос и все предложение
2) современный рынок перешел рамки физического места
Неокласическое определение рынка :
Рынок – это неформальная интегрированная сеть в которой агенты взаимодействуют друг с другом выбирая те или иные альтернативы
Три отличия:
1рынок – это не физическое место, а информация
2 взаимодействуют агенты
3 по мимо цены существенную роль играют другие параметры сделки (условия поставки, страхования)
Промежуточным шагом к нео классическому является понятие отрасли
Отрасль- группа предприятий выпускающая однотипные товары и конкурирующая между собой на одном и том же рынке
Понятие отрасли тесно связанно с понятием конкуренции. Темп Портер- была предложена следующая структура отрасли «5 сил конкуренции»
А)Угроза
со стороны потребителя- стать или быть
зависемым от потребителя
Б)Конкуренты – проигрыш в борьбе
В) Товаро заменители – группы товаров, удовлетворяющих подобный набор потребительских свойств и качеств, но принципиально разных по технологии производства.
Цепочка Формирования ценностей и функциональные стратегии
Всякий продукт покупается лишь по тому, что он обладает некоторой ценностью, за которую потребитель готов платить, Удовлетворяя тем самым свои потребности
С этой точки зрения любой бизнес можно смотреть как процесс создания ценности товара
Цепочка ценностей по Мак Кинзи.
Каждый из элементов цепочки создания ценностей вносит свой вклад в конечную ценность продукта при этом создается дополнительная стоимость (моржа)которая представляет собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки создания ценностей. При этом вклад звеньев не пропорциональный .
Концепция бережливого производства основана на выстраивании цепочек создания ценности которые минимизирую затраты
Проста и имеет линейный характер :
1)развитие технологий – >проектирование продуктов– > производство-> меркетинг– > продвижение– > поcслепродажное обслуживание
Пример: Разведка месторождений– >добыча нефти – >транспортировка– >переборка – > траспортировка бензина – >продажа
Производство и создание конечной ценности м.б. связанно с вертикальной цепочкой бизнеса, принадлежащих различным компаниям или находящихся в одних руках.
Если цепочка ценностей полностью принадлежит одной компании, то такая компания называется вертикально- ориентирной., в этом случае каждый элемент цепочки – стратегическая единица бизнеса (SBU)
Концепция SBU. Основные хар-ки и принципы выделения.
Каждый бизнес формируется вдоль отдельной цепочки создания ценностей, с которой связан весь естественный круг деятельности (поставки , конкуренты)
SBU- внутрифирменный организационная единица, отвечающая за выработку и реализацию стратегии в одном или нескольких сегментах рынка.
Каждая – бизнес единица практически независима друг от друга:
1)стратегическая независимость ( наличие уникальной стратегии у каждой единицы)
2)внешняя независимость (своя рыночная ниша и рыночное поведение)
3) внутреняя независимость (собственные стратегии производства, сбыта…)
Объединяет их всех в рамках 1й компании инвестиционных ресурсов, перераспределением которого и занимается корпорация(центр)
В основе ведения бизнес единицы лежит концепция сегментации рынкаю
Сегмент – определенным образом выделенная часть рынка где м.б. реализованная рподукция предприятия
Выделяют 2 способа сегментации:
1) От потребителя – для рынков товаров конечного потребления, исходя из критериев поступлений
2)От производителя – для товаров промышленного назначения
Типы критерий сегментации :
1 географией 2 соц. Демографией 3 поведенческие хар-ки
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГ- УПРАВЛЕНИЯ --- ЕДИНСТВО И ХАР-КИ ВЗАИМОСВЯЗИ
Схема процесса Стратегического менеджмента
Миссия- цели – Анализ внутренней и в нешней среды – стратегические альтернативы- оценка и выбор (экспертный метод)- реализация стратегии – контроль – корректировка
SWOT
(Внутренняя среда) |
Сильные |
Слабые стороны |
(внешняя среда) |
возможности |
угрозы |
|
Сильные |
Слабые |
Возможности |
-строить дороги -развивать рынок |
-сов.о… |
Угрозы |
-кв.прс |
-утдет |
Сглажены внешние возможности . В результате попарно сопоставлять ирешить «что делать?». Выбирать наиболее реалистичные , а лучше представить численные примеры
Тезсы:
1)Миссия формир-ся единажды , закрепляется в руководственных документах и не подвергается пересмотру
2)Организация цели формируется в форме иерархии и могут быть пересмотрены в зависимости от рыночной ситуации.
Выделим ключевые пространства , в которых возможна выработка целей:
1) Положение на рынке- завоевание лидерства в определенном сегменте ;рост сокращене доли рынка
2)Инновации – определение новых способов ведения бизнеса, освоение новых рынков и товаров
3)Производительность (трудосбережения, ресуросв и энергосбережения)
4)Источники ресурсов – требуемые объемы ресурсов их источники и уникальность
5) рентабельность-уровень прибыли
6)Управление – краткосрочный успех как правило является реализацией пред-кого таланта, чутья, а долгосрочный успех достижим с помощью эффективной организации деятельности
7 )персонал – сохранение рабочих мест , удержание сотрудников
8) сфера социальной ответсвенности – те цели , которые доставит организация вопреки своим интересам
3)Регулирование SWOT – анализа должно стать четкое предоставлениео том, что должно достигнуть предприятия, какие способы и какими результатами(«что делать?»)
Завершающая стадия – анализ результатов GAP
Основные этапы:
1выделение ключевых индикаторов
2 построение прогнозов этих индикаторов
3 мониторинг текущего состояния
4 установление реализации план- факторов
5 выявление факторов разрыва
6 выработка корректировка воздействий.
4)Сущ-т топов набор стратегий из которых возможен выбор той или иной рыночной ситуации.
Немало важным является адаптация типов стратегий к собственным внешним внутренним среды организации
5)Оценка и выбор стратегических альтернатив является сложней задачей , т.к.к недостаточно информации
Одним из возможных сетодов – выбора и оценки является иерархий (МАИ)
Аналитические инструменты анализа в стратегическом менеджменте
Инструменты:
1)Swat, 2)GAP,
3) pest
Pest анализ – анализ политико провавых , экономических, социальных, технологических факторов.
Факторы |
Вес [0,1], wi [0,1] |
Вероятность появления, P2[0,1] |
Математико-правовые |
|
|
-лобирование |
0,7 |
0,1 |
-сад. стабильность |
0,5 |
0,7 |
-доходы |
0,6 |
05 |
-законодательство |
0,8 |
0,2 (Типо перемножать с соседним столбиком: 08*02) |
Экономические |
|
|
-уровень инвестиций в отрасли |
|
|
-инфляция |
|
|
-банковский процент |
|
|
Социальные |
|
|
-структура населения |
|
|
-динамика |
|
|
Технологический |
|
|
-уровень технологий |
|
|
-количество инноваций |
|
|
Сам анализ и эффективность его использования неопредленно заисит от качества подбора факторов и значимости экспертных оценок
4) Профиль отрасли
Факторы |
УФ |
-2 |
-1 |
0 |
1 |
2 |
УФ |
|
мин |
|
|
|
|
|
макс |
Потребители |
|
|
|
|
|
|
|
1)Размер рынка |
|
|
|
|
|
|
|
2) темп роста рынка |
|
|
|
|
* |
|
|
3)сезонность рынка |
|
|
|
|
|
|
|
4)эластичность спроса по цене |
|
|
|
|
|
|
|
5) прибыльность продукта |
|
|
|
|
|
|
|
Производительность |
|
|
* |
|
|
|
|
1)концентрация производителей |
|
|
|
|
|
|
|
2) норма прибыли в отрасли |
|
|
|
|
|
|
|
3) размер и доля рынка |
|
|
|
|
|
|
|
Конкуренты |
|
|
|
|
|
|
|
1)интенсивность конкуренции |
|
|
|
|
|
|
|
2)вид конкурентного рынка |
|
|
|
|
* |
|
|
3)соуциально-культурные приемущества |
|
|
|
|
|
|
|
Товары-заенители |
|
|
|
|
|
|
|
1) наличие и количество |
|
|
|
|
|
|
|
2)уровень рентабельности рынка тов.заменителя |
|
|
|
|
|
|
|
3)верояность появления новых товаров-заменителей |
|
|
|
|
|
|
|
Барьеры в хождения в отрасль |
|
|
|
|
|
|
|
1) стоимость осн. средств |
|
|
|
|
|
|
|
2) эффект масштаба |
|
|
|
|
|
|
|
3)требуемые капиталовложения |
|
|
|
|
|
|
|
4) наличие каналов товародвижения |
|
|
|
|
|
|
|
5) доступ к этим каналам |
|
|
|
|
|
|
|
6)наличие дефицитного сырья и доступ к нему |
|
|
|
|
|
|
|
7)затраты со стороны государства |
|
|
|
|
|
|
|
8)социокультурное сопротивление |
|
|
|
|
|
|
|
Барьеры выхода |
|
|
|
|
|
|
|
1) специализация активов |
|
|
|
|
|
|
|
2)уровень затрат на переход в другую отрасль |
|
|
|
|
|
|
|
3) обязательства перед 3-ми лицами |
|
|
|
|
|
|
|
4) конвертируемость активов |
|
|
|
|
|
|
|
5) государственные и социальные ограничения |
|
|
|
|
|
|
|
Технологии |
|
|
|
|
|
|
|
1) уровень инновационной активности |
|
|
|
|
|
|
|
2)технологический уклад в отрасли |
|
|
|
|
|
|
|
5) Анализ жизненного цикла
Любой продукт и организация на рынке как минимум имеют стадии жизненного цикла: 1) зарождение 2)рост 3) зрелость 4) спад
На
каждой стадии жизненного цикла организация
должна обладать определенными
стратегическими способностями
Стратегические способности
|
I |
II |
III |
IV |
Ключевая функция |
Инжиниринг, проникновение на рынок |
Продажи, лояльность потребления рыночной доли |
Эффективность производства |
Финансы |
Маркетинг |
Способность проникновения на рынок |
Способность создать торговую марку, найти рыночную нишу, развивать каналы товародвижения |
Агрессивное продвижение, удержание ниши, гибкое ценообразование, диверсификация продукта |
Поддержание имиджа и отношений с потребителями |
Производство |
Способность расширять производство |
Каналы товародвижения, издержек и улучшения |
Поддержание отношений с постоянными клиентами и подрядчиками, модификация продукта |
Сокращение производственных характеристик, издержек и запасов |
Поиск инвестиционных ресурсов |
Финансирование, расширение производства |
Генерирующие, реализация и перераспределение |
|
|
Персонал |
Гибкость, направление на знания и обучение, обеспечение коллектива с ключевыми компетенциями |
Обеспечение мотивацией и лояльностью от трудового коллектива |
Способность эффективно платить и управлять производительностью |
Способность сокращать и перемещать персонал |
НИОКР |
Проектирование нового продукта |
Способность совершенствовать и повышать качество продукции |
Способность понижать издержки и предлагать новые варианты продукции |
Способность развивать новые направления и создавать новые продукты |