2.3 Выбор организационной культуры
Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.
Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.
Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.
Вывод: рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.
3.Управленческое обследование предприятия.
3.1. Краткая характеристика предприятия ооо «Финанс-Юг», основные экономические показатели деятельности предприятия.
Общество с ограниченной ответственностью «Финанс-Юг» (ООО «Финанс-Юг») ведет свою деятельность на основе Трудового и Гражданского кодекса РФ с 2005 года. ООО «Финанс-Юг» является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. ООО «Финанс-Юг» самостоятельно планирует свою производственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. ООО «Финанс-Юг» применяет общий режим налогообложения.
ООО «Финанс-Юг» оказывает услуги по строительству, ремонту, отделке и перепланировке офисов, квартир, производственных помещений, используя современные технологии и материалы. Основные направления деятельности:
1.Строительство, отделка и ремонт офисов и квартир,
2.Электромонтажные работы,
-Кровельные работы
-Плотницкие работы
-Монтаж стальных конструкций
-Каменные работы
-Выполнение дизайн проектов
Компания ООО «Финанс-Юг» является выгодным и удобным партнером в строительстве, ремонте и отделке объектов, так как позволяет достичь европейского уровня ремонта при щадящей ценовой политике. Однако в последнее время не все клиенты компании довольны качеством услуг и на это следует обратить пристальное внимание.
Анализ конкурентов. В строительной отрасли работают более 5000 предприятий. Конкуренцию ООО «Финанс-Юг » составляют большинство предприятий отрасли, такие как : ООО «Авангард»; ООО «Энерго Строй».
Учредителем ООО «Финанс-Юг» является физическое лицо. Учредитель занимает должность генерального директора и является единоличным исполнительным органом. Пределы материальной ответственности Директора определяются в его контракте. Административно - хозяйственные и организационно-распорядительные функции Директор осуществляет через устные распоряжения, издание отдельных приказов или путем совершения на документах Общества, предусмотренных делопроизводством, результативно-распорядительных надписей. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Преимущества структуры управления ООО «Финанс-Юг»:
1.Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
2.Освобождает вышестоящих руководителей от глубокого анализа проблем.
.Возможность привлечения консультантов и экспертов при выполнении нестандартных проектов.
Недостатки структуры управления ООО «Финанс-Юг»:
1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между персоналом.
2.Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
Особенности структуры управления ООО «Финанс-Юг»:
1.Является наиболее распространенной среди компаний сферы ремонтно-строительных услуг.
2.Хорошо зарекомендовала себя в компаниях среднего бизнеса сферы ремонтно-строительных услуг.
Таблица 1. Штатное расписание ООО «Финанс-Юг» за 2011 г.
Должность |
Количество человек |
Ген. директор |
1 |
Бухгалтер |
1 |
Архитектор |
1 |
Менеджер |
1 |
Инженер |
2 |
Дизайнер |
1 |
Маляр |
7 |
Плотник |
7 |
Каменщик |
3 |
Краснодеревщик |
3 |
Столяр |
3 |
Электрик |
4 |
Сантехник |
3 |
Кровельщик |
1 |
ИТОГО |
36 |
Как показывают данные таблицы:
численность персонала по штатному расписанию - 36 человек,
Численность персонала за последний год не изменилась.
Анализ объемов продаж и ассортимента осуществляется на основании материалов годовых и месячных бухгалтерских отчётов, оперативного и статистического учета.
Таблица 2. Анализ ассортимента услуг ООО «Финанс-Юг»
Наименование ассортимента |
Объем реализации В 2010 |
Изменения
К 2011 |
% |
|
Строительство, отделка и ремонт офисов |
10870 |
9560 |
88 |
|
Электромонтажные работы |
2600 |
2100 |
81 |
|
Кровельные работы |
2180 |
2390 |
110 |
|
Плотницкие работы |
1050 |
2040 |
194 |
|
Монтаж стальных конструкций |
1350 |
950 |
70 |
|
Каменные работы |
2260 |
2240 |
99 |
|
Выполнение дизайна проектов |
8200 |
6115 |
75 |
|
ИТОГО |
28510
|
25395 |
89 |
|
По сравнению с 2010 г., в 2011 году общий объем реализованных услуг составил 89% от показателя за предыдущий год - 25395 тыс. руб. Это связано с уменьшением объема оказанных услуг следующего содержания:
1.Строительство, отделка и ремонт офисов и квартир,
2.Электромонтажные работы
-Монтаж стальных конструкций
-Каменные работы
-Выполнение дизайн проектов
Таблица 3. Структура себестоимости реализации услуг ООО «Финанс-Юг»
Показатель |
Период 2010 |
Изменения К 2011 |
% к предыдущему году |
|
13946 |
16840 |
121 |
|
23 |
36 |
157 |
1.2 Аренда |
895 |
960 |
107 |
1.3 Заработная плата |
10224 |
11703 |
114 |
1.4Страховые взносы |
2658 |
3979 |
150 |
1.5 Амортизация |
21 |
26 |
124 |
1.6 Прочие расходы |
125 |
136 |
109 |
-канцелярские расходы |
6 |
5 |
83 |
-услуги связи |
62 |
76 |
117 |
-информационное обеспечение |
39 |
45 |
123 |
-представительские расходы |
18 |
10 |
115 |
Полная себестоимость |
13946 |
16840 |
121 |
По сравнению с 2010 годом, в 2011 году себестоимость продукции увеличилась на 2894 тыс. руб. или на 21%.
Таблица 4. Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Финанс-Юг».
Наименование показателя |
Единицы измерения |
2010 |
2011 |
Изменения в % |
Выручка |
Тыс.руб. |
28510 |
25395 |
89 |
Себестоимость |
Тыс.руб. |
13946 |
16840 |
121 |
Стоимость основных фондов |
Тыс.руб. |
1360 |
1410 |
104 |
Численность работников |
Чел. |
36 |
36 |
100 |
ФОТ |
Тыс.руб. |
10224 |
11703 |
114 |
3.2. SWOT – анализ деятельности предприятия
SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.
Таблица 1. Матрица SWOT-анализа ООО «Финанс-Юг»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1)наличие современного оборудования и передовых технологий |
1)высокие издержки производства |
2)широкий спектр предоставляемых услуг и работ |
2)слабая маркетинговая политика |
3)наличие системы повышения квалификации работников и профессионального обучения |
3)отсутствие ясных стратегических направлений |
Возможности |
Угрозы |
1)приток капитала в строительную отрасль |
1)высокий уровень конкуренции |
2)появление новых технологий производства в строительстве |
2)угроза поглощения более крупной компанией |
Таблица 2. Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия ООО «Финанс-Юг».
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
ИТОГО |
||||||
1. наличие современного оборудования и передовых технологий |
2. широкий спектр предоставляемых услуг и работ |
3. наличие системы повышения квалификации работников и профессионального обучения |
1. высокие издержки производства |
2. слабая маркетинговая политика |
3. отсутствие ясных стратегических направлений |
|
|||
Возможности 1.приток капитала в строительную отрасль |
4 |
5 |
2 |
3 |
2 |
2 |
18 |
||
2.появление новых технологий производства в строительстве |
3 |
5 |
4 |
1 |
2 |
1 |
16 |
||
Угрозы 1.высокий уровень конкуренции |
3 |
3 |
2 |
5 |
5 |
4 |
22 |
||
2.угроза поглощения более крупной компанией |
3 |
3 |
3 |
4 |
5 |
4 |
22 |
||
ИТОГО |
14 |
16 |
11 |
13 |
14 |
11 |
|
||
После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.
Таблица 3. Формулирование проблемного поля предприятия ООО «Финанс-Юг» в рамках SWOT-анализа.
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||||||||
1. наличие современного оборудования и передовых технологий |
2. широкий спектр предоставляемых услуг и работ |
3. наличие системы повышения квалификации работников и профессионального обучения |
1. высокие издержки производства |
2. слабая маркетинговая политика |
3. отсутствие ясных стратегических направлений |
||||||
Возможности1.приток капитала в строительную отрасль |
Дальнейшее развитие спектра предоставляемых услуг, повышение их качества |
Обучение персонала новым технологиям производства |
Поиск путей снижение издержек производства |
Формир. эффективной маркетинговой стратегии |
Формирование эффективной
стратегии развития предприятия |
||||||
2.появление новых технологий производства в строительстве |
Развитие комплекса предоставляемых услуг на основе новых технологий производства |
||||||||||
Угрозы 1.высокий уровень конкуренции |
Повышение качества оборудо-вания |
Повышение качества оказывае- мых услуг, выполняе- мых работ |
Повышение квалификации работников, повышение мотивации к работе |
Снижение издержек производства и повышение качества предоставляемых услуг и работ |
Поиск путей расширения клиентской базы, путей повышения качества их обслуживания |
Формирование стратегии предприятия, направленной на повышение его конкурентоспособности, на увеличение объемов предоставляемых услуг и работ с наименьшими издержками |
|||||
2.угроза поглощения более крупной компанией |
Расширение базы предоставляемых услуг, работ |
Формирование рациональной стратегии развития предприятия |
|||||||||
Таблица 4. Количественная оценка наиболее значимых для предприятия проблем.
Проблема |
Оценка |
1.Дальнейшее развитие спектра предоставляемых услуг, повышение их качества |
9 |
2.Развитие комплекса предоставляемых услуг на основе новых технологий производства |
8 |
3.Обучение персонала новым технологиям производства |
6 |
4.Поиск путей снижение издержек производства |
4 |
5.Формирование эффективной маркетинговой стратегии |
4 |
6. Формирование эффективной стратегии развития предприятия |
3 |
7. Повышение качества оборудо-вания |
3 |
8. Повышение качества оказываемых услуг, выполняемых работ |
3 |
9. Расширение базы предоставляемых услуг, работ |
3 |
10.Формирование рациональной стратегии развития предприятия |
3 |
11.Повышение квалификации работников, повышение мотивации к работе |
5 |
12. Снижение издержек производства и повышение качества предоставляемых услуг и работ |
9 |
13.Поиск путей расширения клиентской базы, путей повышения качества их обслуживания |
10 |
14.Формирование стратегии предприятия, направленной на повышение его конкурентоспособности |
8 |
Исходя из количественной оценки проблем предприятия ООО «Финанс-Юг», можно сделать вывод о том, что первостепенными задачами являются: поиск путей расширения клиентской базы, путей повышения качества их обслуживания; развитие спектра предоставляемых услуг, повышение их качества; снижение издержек производства, развитие спектра услуг и работ н на основе новых технологий; формирование стратегии предприятия, направленной на повышение его конкурентоспособности, на увеличение объемов предоставляемых услуг и работ с наименьшими издержками.
Важным этапом формирования стратегии предприятия является формирование миссии и основных целей организации, представленной в виде дерева целей. Цель – предполагаемый результат деятельности компании, существовавший у управленческой команды как замысел, проект еще до ее создания. Качество целей определяет специфику и масштабы деятельности организации.
Развитие спектра предоставляемых услуг, выполняемых работ, повышение их качества и конкурентоспособности
Схема 1 . Дерево целей предприятия ООО «Финанс-Юг».
повышение квалификации работников
расширение клиентской базы
повышение качества работ, услуг
Освоение новых технологий производства и оказания услуг
Повышение качества оборудования
Создание пунктов повышения квалификации
Обучение работников новым видам производства и современным технологиям выполнения работ
Проведение эффективн. маркетинговой стратегии
Проведение эффективной стратегии развития предприятия