Порівняльні характеристики систем управління (стратегічне, тактичне та операційне управління).
Стратегічне управління – це перш за все складна система, у якій відбуваються процеси аналізу, розробки, реалізації та контролю стратегій, направлених на досягнення місії та цілей функціонування організації. Об’єкт стратегічного управління – це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конкурентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді. Суб’єкт управління – вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку. Найбільш укрупненими є наступні чотири етапи, або фази, системи стратегічного управління:стратегічний аналіз; розробка стратегії (стратегічний синтез-розвиток); реалізація стратегії; стратегічний контроль. Завдання стратегічної системи управління: зведення усіх стратегічних напрацювань, вироблених у першу чергу самим відділом, а також іншими підрозділами організації, у задані певним форматом проекти рішень. Проекти в установленому порядку представляються відділом в органи управління організації, які уповноважені прийняти відповідні стратегічні рішення; - становлення і вдосконалення усіх конкретних робіт із стратегічного менеджменту як спеціалізованої циклічної діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії організації, що називається, у робочому порядку. Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами. У результаті, іноді здійснюється коригування окремих показників стратегічного плану, переглядаються цілі управління. Це відбувається за умови, якщо виявляється вплив або безпосередня дія раніше не врахованих факторів. Оперативне управління, у свою чергу, покликане вирішувати поточні або такі, що виникають у результаті небажаних відхилень, виробничі проблеми. При цьому ставляться конкретні, кількісно вимірювані орієнтири і використовується ситуаційний підхід, за якого обирається прийнятний варіант дій, виходячи зі сформованих умов. Термін «тактичне управління» ототожнюють з терміном «оперативне управління»; але такий підхід не є абсолютно точним. У часових межах, тактичне управління обмежується терміном від одного до п’яти років, а оперативне управління може характеризуватися періодом від декількох годин.
SNW- підхід до аналізу внутрішнього середовища, особливості його проведення на вітчизняних підприємствах.
Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S - Strenght - сильна сторона, N - Neautral - нейтральна позиція, W - Weakness - слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-пози-ція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу. В результаті використання такого підходу зберігаються всі переваги SW-аналізу та додається нульова точка конкуренції. Тому для перемоги в конкуренції конкретному підприємству достатньо по всіх ключових позиціях, крім однієї, знаходиться в стані N і лише по одній – в стані S.
Основною причиною приєднання нейтралъної сторони є те, що часто для перемоги у конкурентнiй боротъбi може бути достатнiм стан, коли пiдприємство відносно всiх своїх конкурентiв за всiма ключовими позицiями знаходиться у нейтральному станi (N) i тiльки за однiю позицiєю у сильному станi (S). Зазвичай SNW - аналiз застосовують для більш глибокого вивчення внутрiшнього середовища пiдприємства пiсля проведення SWOT - аналiзу.
У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці. У кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій. Найменування стратегічних позицій (факторів) і ключових питань для їх аналізу запропоноване Дж. Пірсо-ном і Р. Робінсоном.
Аналіз стратегічних позицій (факторів) дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації і про її слабкі і сильні сторони.
Наступний етап - складання списку сильних і слабких сторін організації. У роботі A.A. Томпсона і А. Дж. Стріклен-да запропонований набір характеристик, висновок за якими і повинен допомогти скласти цей список.
Потенційні внутрішні сильні сторонни:
- повна компетентність у ключових питаннях;
- адекватні фінансові ресурси;
- хороше враження, що склалося про компанію в покупців;
- визнаний лідер ринку;
- добре відпрацьована функціональна стратегія;
- економія на масштабах виробництва;
- уміння уникнути сильного тиску з боку конкурентів;
- власна технологія;
- більш низькі витрати;
- кращі рекламні кампанії;
- досвід у розробці нових товарів;
- перевірений менеджмент;
- великий досвід (випередження по кривій досвіду);
- кращі можливості виробництва;
- чудові технологічні навички та ін. Потенційні внутрішні слабкі сторони:
- немає чіткого стратегічного напрямку розвитку;
- застаріле обладнання;
- низька прибутковість;
- брак управлінського таланту й уміння;
- відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності;
- погано зарекомендована стратегія компанії;
- внутрішні виробничі проблеми;
- відставання в галузі досліджень і розробок;
- занадто вузький асортимент продукції;
- недостатній імідж на ринку;
- погана збутова мережа;
- незадовільна організація маркетингової діяльності;
- брак грошей на фінансування необхідних змін у стратегії;
- собівартість кожного виробу вища, ніж в основних конкурентів та ін.
Організація, виходячи зі своїх певних особливостей (продукція, зв'язки з постачальниками, стратегії, сфера діяльності, конкурентна сила і конкурентна позиція) може скоректувати як перелік характеристик, що відображають особливості внутрішнього середовища, так і в подальшому список сильних і слабких сторін організації.
Після складання списку можливостей і загроз, а також списку сильних і слабких сторін організації настає етап
установлення зв'язків між ними. На цьому етапі складається матриця SWOT
Ліворуч від матриці, на двох блоках, виписуються всі сильні і слабкі сторони, а вгорі - можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири поля: СМ (сила і можливості); СЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). Після цього розробники стратегії розглядають усі можливі парні комбінації на кожному з чотирьох полів і визначають ті, котрі необхідно врахувати при виборі стратегії організації. Розробникам стратегії слід завжди пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Наприклад, невикористана організацією можливість може стати загрозою, якщо нею скористається конкурент, а вчасно відвернена загроза може стати для організації додатковою можливістю, якщо конкуренти не змогли усунути цю загрозу.