В1. Механизм рынка труда представляет собой взаимодействие и согласование разнообразных интересов работодателей и трудоспособного населения, желающего работать по найму на основе информации, получаемой в виде изменений цены труда (функционирующей рабочей силы). Он имеет свою структуру. Она включает следующие элементы: спрос на труд, предложение труда, цена труда, конкуренция.
Основные понятия: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, трудовой потенциал, человеч-ий потенциал, человеческий капитал, рабочая сила, эконом.активное (не) население, занятое население, безработные, кадры, работники, персонал.
В2. К занятым относятся лица обоего пола в возрасте от 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:
выполняли работу по найму за вознаграждение, деньги или с ними расплачивались в натуральной форме, а также иную работу, приносящую доход;
временно отсутствовали на работе по причине: болезни или травмы; выходных дней; ежегодного отпуска; различного рода отпусков как с сохранением содержания, так и без сохранения содержания, отгулов; отпусков по инициативе администрации; забастовки и других причин;
выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.
ФОРМЫ ЗАНЯТОСТИ:
По способу участия в общественном труде занятость населения можно подразделить на занятость по найму и самостоятельную занятость
По режиму рабочего времени принято выделять занятость с режимом полного рабочего времени и неполную (частичную) занятость.
Временная занятость имеет две разновидности: занятость на определенный срок (фиксированный срок трудового контракта) и командировочная занятость (через посредничество определенных фирм).
По легитимности трудоустройства занятость подразделяется на формальную и неформальную.
По условиям организации трудовых процессов занятость подразделяется на стандартную и нестандартную. В основе такого деления лежит специфика организации трудового процесса, которая принимает различные формы.
К безработным относятся лица от 16 лет и старше, которые в течение рассматриваемого периода:
не имели работы (либо занятия, приносящего доход);
искали работу;
готовы были приступить к работе.
ФОРМЫ БЕЗРАБОТИЦЫ:
Фрикционная безработица связана с поиском и ожиданием работы по своей специальности. Это безработица среди лиц, которые ищут работу, соответствующую их квалификации и индивидуальным предпочтениям.
Структурная безработица возникает вследствие каких-либо структурных экономических сдвигов или внедрения в производство достижений НТП. Структурная безработица — это безработица среди лиц, профессии которых «устарели» или оказались невостребованными из-за научно-технического прогресса.
Циклическая безработица представляет собой отклонение фактического уровня безработицы от естественного.
Добровольная безработица возникает при наличии некоторого количества трудоспособных лип, не желающих работать, поскольку предлагаемые им вакансии связаны с низкооплачиваемым трудом.
Вынужденная безработица имеет место в том случае, если государство законодательно фиксирует минимальную оплату труда на уровне, превышающем равновесный; в результате будет наблюдаться разрыв между величинами спроса и предложения на рынке труда, приводящий к возникновению излишков рабочей силы
Институциональная безработица связана с деятельностью государства и его институтов.
Региональная безработица вызывается различиями в экономическом развитии разных регионов одной страны и, соответственно, неодинаковыми уровнями безработицы.
Застойная безработица охватывает людей с крайней нерегулярностью занятий, живущих на случайные заработки. Некоторые экономисты выделяют технологическую безработицу, которая вызывается внедрением малолюдной или безлюдной технологии производства, основанной в современных условиях на электронной технике. Для плановых и переходных экономик характерна скрытая безработица.
В3. Трудовые ресурсы, часть населения страны, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В Т. р. включают как занятых, так и потенциальных работников.
Трудовой потенциал — это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, трудовой потенциал — это предельная величина возможного участия трудящиеся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта.
Различие между понятиями «потенциал» и «ресурсы» заключается в том, что «потенциал» содержит как сущее, так и потенциальное, а «ресурсы» — только потенциальное, неиспользованное. Используемые ресурсы, таким образом, есть существенная часть потенциала. При этом уместно напомнить, что функции ресурсов шире, чем сглаживание стихийных бедствий или учет изменений международной обстановки. Важнейшей функцией ресурсов является предотвращение нарушений хода воспроизводства вследствие ускорения научно-технического прогресса, внедрения инноваций. Чтобы добиться полного и рационального использования ресурсов, каждый коллектив должен хорошо знать свой потенциал, иметь необходимое представление о его уровне.
В4. Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица — собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом. В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.
Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
В5. Три признака персонала:
Наличие трудовых отношений между работником и работодателем.(трудовой договор)
Обладание определенными качественными характеристиками
Целевая направленность деятельности
ОСНОВНОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ — часть работников предприятия, фирмы, непосредственно участвующая в производстве товаров, услуг, в отличие от вспомогательного персонала.
вспомогательный персонал - множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
РУКОВОДИТЕЛИ - категория работников, занимающих должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. К Р., в частности, относятся: директора (генеральные директора), начальники, управляющие, главный научный сотрудник, главный редактор; государственные инспекторы. К категории Р. относятся также заместители по названным выше должностям.
СПЕЦИАЛИСТЫ - 1) категория работников, занятых инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспектора, корректоры, математики, механики, нормировщики, редакторы, ревизоры, психологи, социологи, техники, товароведы, физиологи, художники, экономисты, энергетики, юрисконсульты;
В6 Персонал организации - это работники всех категорий, живой труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации и на оплату которого расходуются учитываемые средства организации.
Основные признаки персонала:
- Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором или контрактом.
- Обладание определенными качественными характеристиками: профессией, квалификацией, компетентностью.
- Целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления целей отдельных работников и создания условий для их реализации.
В7 _________-
В8 ______
В9 ТАКОЕ "УПРАВЛЕНИЕ" КАК ФУНКЦИЯ СОЦИАЛЬНЫХ СИСТЕМ.
Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.
Методы управления - способы и средства непосредственного воздействия на людей и социальные субъекты, входящие в состав объекта управления, заставляющие их действовать или вести себя определенным образом.
В отличии от древних времен, когда (например, в рабовладельческих обществах) преобладали методы насильственного (физического) воздействия на людей, в современном обществе подобные методы противоречат правам человека и являются противозаконными.
Наиболее распространенными в наше время методами управления являются административные, законодательные, экономические, мотивации и социально-психологические.
Административные (директивные) методы основаны на дисциплине, четкой субординации и строгой регламентации деятельности, характерных для формальных организаций. Формами выражения этих методов являются приказы, распоряжения, директивные указания вышестоящих органов управления, которые имеют обязательный характер для нижестоящих. Методы предполагают четкое опредение прав, обязанностей и ответственности каждого руководителя и подчиненного, которые отражены в их должностных инструкциях. Каждый сотрудник организации несет административную ответственность лишь в рамках своих прямых обязанностей, в случае невыполнения которых к нему могут быть применены меры административного наказания в виде строгого выговора, выговора, замечания, предупреждения.
Законодательные методы, в отличии от административных, основаны
не на директивном, а на законодательном воздействии на людей и социальные субъекты с помощью норм права. При этом если административные методы имеют локальный характер (они распространяются только в пределах конкретного учреждения),то законодательные методы могут распространяться на всю территорию страны.
Экономические методы воздействуют на материальные интересы людей и социальных субъектов. При этом на каждом уровне управления используются свои средства воздействия. Так, на индивидуальном уровне используются различные системы оплаты труда, премирования, возможности использования общественных фондов и т.п.На уровне подразделений и предприятий используются различные формы хозрасчета, цены на изделия и ресурсы, штрафы, нормы отчислений, нормы образования фондов (зарплаты, материального поощрения),налоги, кредитные ставки и т.п.На государственном уровне используются различные формы регулирования предпринимательской деятельности путем владения контрольным пакетом акций, контроль за размещением и строительством предприятий, контроль за качеством продукции, выдача лицензий, антимонопольный контроль, контроль за ценами, налоги и налоговые льготы, контроль за соблюдением трудового и социального законодательства, финансовая помощь (дотации, инвестиции, государственные капитальные вложения).
Методы мотивации действуют на индивидуальном уровне и основаны на использовании разнообразных стимулирующих средств и создании материальной и моральной заинтересованности, побуждающей людей добиваться высоких результатов в своей работе.
Мотивация предполагает вознаграждение работников в соответствии с их индивидуальными потребностями, которые, согласно А.Маслоу/ /,делятся на:
1.Физиологические потребности, необходимые для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе и сексуальные потребности.
2.Потребности в безопасности, включающие потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические будут удовлетворены в будущем.
3.Социальные потребности, т.е. потребности принадлежать к определенной социальной группе, быть полезной для нее, чувствовать взаимность и поддержку.
4.Потребности в уважении, включающие уважение личных достижений, компетентности, общественном признании.
5.Потребности самовыражения, т.е.потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Указанные потребности образуют иерархическую структуру, показывающую, что для удовлетворения потребностей более высокого уровня (например, потребности в уважении) необходимо сначала удовлетворить потребности более низких уровней (физиологические, потребности в безопасности, социальные).
Если руководитель знает потребности своих подчиненных, то используя иерархию потребностей, он может мотивировать их строго индивидуально, ориентируясь на их потребности более высокого уровня.
Социально-психологические методы основаны на моральном воздействии коллектива на своих членов. Каждый человек испытывает на себе воздействие не только со стороны своего начальства и официальных законов, но также со стороны неформальных лидеров, друзей и врагов, неформальных законов, незримо действующих в любых коллективах. Методы направлены формирование новых духовных ценностей или укрепление старых. Они включают меры воспитания, средства морального поощрения и взыскания, учет психологических особенностей характера и индивидуальных потребностей человека. Руководители должны не только хорошо знать индивидуальные потребности своих подчиненных, мотивируя их соответствующим образом, но и уметь формировать и искусно поддерживать в них соответствующий образ организации с ее целями и задачами, с которыми коллектив организации должен успешно справиться.
В10 ОПРЕДЕЛИТЕ СПИЦИФИКУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ.
Управление персоналом
Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.
Управление персоналом заключатся:
- в формировании системы управления персоналом;
- в планировании кадровой работы;
- в проведении маркетинга персонала;
- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
В11 КОНЦЕПЦИИ УП
Концепция УП - с-ма теоретико-методо¬логических взглядов на понимание и определение сущности, содер¬жания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а так же организационно персоналом, а также организационно-практических подходов к фор¬мированию механизма ее реализации в конкретных условиях функ¬ционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления пер¬соналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология УП предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формиро¬вания поведения индивидов соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование це¬лей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснова¬ния, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом включает; организацию най¬ма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организа¬цию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководи¬телей организации с Профсоюзами и службами занятости, управ¬ления безопасностью персонала.
Основу концепции управлений персоналом в настоящее время составляют: Возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьез¬ные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее сущест¬вования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реа¬лизовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давле¬ние на «человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, ус¬тановки, поведения, которые регламентируют действия лич¬ности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
3. Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
В12 КАКИЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ВЫ ЗНАЕТЕ?
В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.
Классические теории представлены в науке с 1880 до 1930 гг. Представители данной теории Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон и др. Они считали, что труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного. Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику. Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться под строгим контролем то, они в состоянии выполнить фиксированные нормы производства.
Теории человеческих отношений впервые заявили о себе в 1930 году. Авторы данной теории Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Блейк и др. Они считали, что индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций. Факт обмена информацией с подчинёнными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать официальным властям, т.е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителями.
Теории человеческих ресурсов – это современные теории управления, которые актуальны на сегодня. Они заявили себя с конца 20 века. Представители данной теории А. Маслоу, ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Они считали, что труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место. Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных. Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности.
В13 ЧТО ТАКОЕ «МЕТОДОЛОГИЯ УПРАЛЕНИЯ»?
Методология управления – система принципов и способов, организаций и построения теории и практики деятельности.
Это специфический предмет рационального познания, система соц. апробированных правил и нормативов поведения и деятельности, которые нужно соотносить с особенностями соц. среды. Начало методологических знаний обнаружено на ранних ступенях развития культуры. В Древнем Египте геометрия выступала в форме нормативных предписаний, которые определяют последовательность измерительных процедур при разделе земельных площадей. Предписания полагали:
• обучение трудовым операциям
• выбор эффективного способа действия
• ассортимент способов трудовых действий.
С развитием производства, техники, искусства, науки и культуры методология становится предметом специальной рефлексии, формой которой выступает философское осмысление.
Методология управления персоналом – концепция и стратегия кадровой политики, а т.ж. принципов и методов управления персоналом.
В целом методология управления персоналом включает:
1. формирование системы управления
2. планирование кадровой работы
3. разработка стратегически оперативного плана управления персоналом
4. разработка технологий работы с персоналом
5. планирование работы с кадровым потенциалом и потребностями организации персонала.
В14 ____________
В15 ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТ ФИЛОСОФИИ ОРГАНИЗАЦИИ?
Философия управления персоналом — философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновение связи с другими науками и направлениями науки об управлении, осмысление лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.
Сущность философий управления персоналом заключается том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни. Оно предполагает, что в организации созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений, каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки и играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые усло¬вия труда. Таким образом, руководитель должен так расставить людей, чтобы каждый работник на соответствующей работе получил мак¬симальное удовлетворение и наиболее полно реализовал свой опыт и умения. Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплек¬товании персоналом, но и в том, чтобы наиболее полно удовлет¬ворить потребности работников. Это и являемся задачей системы управления персоналом организации (в самом широком философском смысле).
Философия управления персоналом является неотъемлемой час¬тью философии организации, ее костяком. Под философией орга¬низации следует понимать совокупность внутриорганизационных прин¬ципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успёх и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет, к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, потере ее имиджа и может привести к банкротству.
В основе философии организации лежит философия управле¬ния персоналом. Философия организации оформляется отдельным нормативным документом. В основу разработки философии организации положены следу¬ющие документы: Конституция РФ, Граждан¬ский кодекс, Кодекс законов о труде, Декларация драв человека, Коллективный договор, религиозные писания (Библия; Коран), устав предприятия, опыт лучших организаций, стратегия кадровой политики страны. При этом необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль
народного хозяйства, численность организации, уровень благосо¬стояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя и др.
Разделы документа «Философия организации» следующие: цель и задачи организации, декларация прав работника, его деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага и гарантий, увлечения.
В16 ПЕРЕЧИСЛИТЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ УП.
Закономерность уп — объективно существу¬ющая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимо¬связь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.
Основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований системе и технологии уп орг-ции:
- Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.
- Системность формирования системы уп требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы уп, между ее подсистемами и элементами, а также между производственной системой и внешней средой.
- Оптимальное сочетание централизации и децентрализации уп предполагает определение степени централизации функций уп в сочетании с децентрализацией их части.
- Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Необходимо пропорционально совершенствовать подсистемы и элементы системы управления персоналом.
- Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации.
- Необходимое разнообразие системы уп означает, что простую систему уп невозможно создать для сложной системы производства.
- Изменение состава и содержания функций уп предполагает, что с развитием организаций возрастает роль одних функций уп и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.
- Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления име¬ет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.
Основные закономерности, связанные с межличностными отношениями:
- Закономерность неопределенности отклика - людьми по-различному воспринимают внешне воздействия, зависящие от раз¬личий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации.
- Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки - один человек не может постичь другого человека, а также, самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений.
- Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу.
- Закономерность психологической самозащиты - каждый человек ставит на первое место по отношению к дру¬гим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посяга¬тельств на нее.
Принципы уп (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и спе¬циалисты в процессе уп. ПУП отражают требования объек¬тивно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. ПУП - множество, но осуществляется на основе следующих традиционно утвердив¬шихся в отечественных организациях принципов; научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства, распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочета¬ния единоначалия и коллегиальности; централизации и децентра¬лизации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом; пожизненного найма, контроля исполнения задания, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.e. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
В17 СПЕЦИФИКА ПСИХОЛ-КИХ (ЛИЧНОСТНЫХ) МЕТОДОВ УП?
Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:
• формирование подразделений с учетом психологической совместимости сотрудников;
• создание комфортного социально-психол-ого климата в коллективе;
• формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии орг-ции;
• минимизация межличностных конфликтов;
• рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации П;
• формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся:
Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.
Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или лидера, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса.
Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация.
Принуждение — крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.
Осуждение является приемом психологического воздействия на
сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные.
Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом.
Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и, по сути, является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения.
Намек — прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии.
Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность.
Просьба весьма распространенная форма неформального общения, является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.
Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения.
Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.
Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.
Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса.
Эмоции — это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:
• положительные (радость, удивление, удовольствие т.п.),
• отрицательные (гнев,злость,раздражение,зависть,обида,печаль и т.п.),
• амбивалентные(противоречивые—ревность, соперничество и т.п.).
Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:
• «ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия;
• высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких принципов поведения ;
• нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла;
• аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше принятых норм поведения в социальной группе;
• «дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее законам, общественной морали и нормам.
В18 С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ ПРИМЕНЯЮТСЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ?
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Они основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельных личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группу: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолиро¬ванно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффек¬тивное управление человеческими ресурсам предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотруд¬ников и коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производ¬ства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение кон¬фликтов в коллективе. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необ¬ходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые реше¬ния. Анкетирование, позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобран¬ных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария, а затемполучение необходимой информации. Интервью требует высокой квалификации интервьюера и значи¬тельного времени. Социометрический метод незаменим при ана¬лизе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуа¬циях . Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу.
Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование составляет новое направление работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:
• Формирование команд на основе психологического соответствия сотрудников;
• комфортный психологический климат в коллективе;
• формирование личной мотивации людей исходя из философий организации;
• минимизацию психологических конфликтов;
• разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
• рост интеллектуальных способностей членов коллектива, уровня их образованности;
Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организаций, состоящая из социальных психологов.
В19 КАКОВА РОЛЬ АДМИНИСТРАТИВНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ?
Административные методы управления основываются на отно¬шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществля¬ются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию про¬цесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб орга¬низации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его по¬вседневная деятельность.
Организационное нормирование предусматри¬вает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы; технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормати¬вы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом; материально-снабженческие и транспортные нормативы ; организационно-управленческие нормативы. Эти нормати¬вы затрагивают все стороны деятельности организации.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нор¬мативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательными для подразделений, служб, должно¬стных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законода¬тельства и других нормативных актов, а также для придания юри¬дической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.Распоряжения и указания издаются руководителем производ¬ственной единицы подразделения, службы, организации, началь¬ником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдель¬ные вопросы, связанные с решением задачи или задания;
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное тре¬бует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнение приказов, распоряжений и указаний.
В20 НАЁМ, ОТБОР И ПРИЁМ ПЕРСОНАЛА.
Найм на работу – это комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор подходящих кандидатур на вакантные рабочие места в конкретной организации. Он структурно в себя включает:
• все этапы набора кадров
• деловую оценку персонала
• отбор кадров
• приём на работу
Основой правильного найма и отбора является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Найм на работу начинается с изучения и использования источников найма на работу. Источники найма:
• внутренние (из работников организации)
• внешние (индивидуальный поиск, объявления, службы по трудоустройству, частные агентства0
Источники имеют свои преимущества и недостатки.
Объективная информация о работнике предоставляется перечнем документов при найме:
• листок по учёту кадров
• личное заявление о приёме на работу
• трудовая книжка
• документы об образовании
• медицинское обследование здоровья и работоспособности
• фотографии
• рекомендательное письмо
• бизнес – план (реклама себя как профессионала на вакантную должность. Лаконично, но информационно ёмко доказать о возможностях себя как профессионала. )
формальные требования организации к вакантной должности представлены показателями рабочего места: кадровые данные, опыт работы, профессиональные знания и умения, личностные свойства, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби, организация и оплата труда, социальные блага и гарантии.
Объективность процедуры найма и отбора персонала обуславливается реализацией в организации основных документов организации: философия организации, устав, кадровая политика, миссия, правила внутреннего распорядка, штатное расписание, положение о подразделениях, трудовой договор сотрудника, должностные инструкции, положение об оплате труда и служебной и коммерческой тайне.
Процедура найма сопровождается использованием специальных методов по найму: собеседования, анализа анкетных данных, психологических тестов, оценочных деловых игр, квалификационных тестирований, проверки отзывов. Результаты найма: принят, резерв, отказано.
Этапы профессионального отбора:
• создание кадровой комиссии
• составление и формирование требований к рабочим местам
• объявление о конкурсе в СМИ
• медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидата
• оценка кандидата
• анализ и оценка вредных привычек кандидата
• комплексная оценка по рейтингу
• заключение кадровой комиссии по выбору кандидата
• утверждение в должности
• сдача документов в отдел кадров по кандидату.
В21 ________
В22 Источники найма и отбора персонала,их характеристики (достоинства и недостатки)
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
Источники найма делятся на 2 группы: ВНЕШНИЕ (конкретные люди-профессионалы,которые могут составить ресурс организации; Кадровые агенства;привлечение кадров из других организаций) и ВНУТРЕННИЕ (переход персонала из одного отдела в другой; Смена должностей; Смена квалификации; кадровый резерв)
Достоинства и недостатки. Внутр.Источники.
Достоинства: Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве]. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Недостатки: Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники
ДОСТОИНСТВА Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
НЕДОСТАТКИ:Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.
В23 ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА.
- это процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные рабочие места, это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, цехам.
Данная технология характеризуется следующими принципами:
1. Соответствия – индивидуально-психологические и личностные характеристики должны соответствовать требованиям модели рабочего места.
2. Перспективности – карьерный рост или профессиональный застой
3. Сменяемости
Считается, что данная технология помогает решать любой организации 2 основные цели:
• формирование хорошо слаженного действующего коллектива
• создание условий для профессионального роста персонала
Элементами технологии являются:
1. Расчёт потребности персонала организации – сопровождается анализом потребности в персонале. Анализ включает в себя ряд вопросов: каковы задачи и функции производственного процесса? Можно ли обойтись без какой-либо работы работников? Оправдывают ли выгоды затраты? Возможна ли интенсификация работы? Возможно ли привлечение внештатных сотрудников? Возможна ли сверхурочная работа?
2. Составление модели рабочего места – подбор персонала осуществляется исходя из модели рабочего места. Она включает следующие этапы работы:
• разработка концепции модели рабочего места; типовых моделей по должности; методики комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места
• работа с высвобождаемым персоналом
• аттестация персонала
• планирование карьеры
• повышение квалификации и профессиональная подготовка.
3.Профессиональный подбор кадров. Он включает в себя:
• создание кадровой комиссии
• составление и формирование требований к рабочим местам
• объявление о конкурсе в СМИ
• медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидата
• анализ и оценка вредных привычек кандидата
• комплексная оценка по рейтингу
• заключение кадровой комиссии по выбору кандидата
• подготовка трудового договора
• сдача документов в отдел кадров
• оформление приказа о приёме на работу
• работа с должностными инструкциями
• подписание договора о материальной ответственности
• оформление акта о приёме и передаче рабочего места.
4.Формирование резерва. Резерв – часть персонала, который проходит постепенную подготовку для занятия рабочего места. При работе с резервом используется информация следующих документов:
• философия организации
• описание модели рабочего места
• результаты профессионального отбора
• аттестация кадров
• штатное описание организации
• планы служебной карьеры
Методы подбора и расстановки кадров:
• метод изучения личных документов
• анализ устных и письменных характеристик
• обобщение экспертных оценок
• биографический метод
• интервью
В24 _________
В25 ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА.
Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:
•выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
•разработка программы его развития;
•определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
•определение способов внешней мотивации работника.
Деловая оценка персонала может помочь и в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Организационный процесс подготовки деловой предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
•разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;
•формирование оценочной комиссии
•определение времени и мест проведения деловой оценки;
•установление процедуры подведения итогов оценивания;
•проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки
•консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:
1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника
2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения:
а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
б) подчиненных;
г) специалистов в области деловой оценки
д) результаты самооценки работника.
Указанные сотрудники могут выступать в качестве лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
1. Метод шкалирования. Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен.
2.Метод альтернативного ранжирования. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.
3.Метод анкет отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
4.Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц.
5.Метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых ?оценочных листов?, которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Они служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок. ?Оценочные листы? заполняются всеми сторонами-оценщиками. Заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки ?оценочных листов? руководитель передает в службу управления персоналом. Указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.
В26 26. Методы деловой оценки персонала
Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Методы деловой оценки:
Метод шкалирования. Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.
Метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. (от наиболее важного к наименее важному, от наиболее выраженного к наименее выраженному и наоборот). Суммарная оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Метод анкет (метод альтернативных характеристик). Данный метод не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Метод попарного сравнения. Позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение друг с другом.
Метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). Иногда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется данный метод. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 30% - средний рейтинг, 20% - ниже среднего, 10% - низкий рейтинг.
Метод управления по целям. При данном методе предварительно не устанавливаются показатели оценки. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации.