Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организацион­ные формы;

• с централизованными функциями планирования;

• с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых ор­ганов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирова­ния, называемая отделом планирования и контроля. Она подчи­няется непосредственно президенту или вице-президенту, зани­мается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в струк­туру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел производственного контроля, в функции которого входит распре­деление заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха ма­териалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче коорди­нировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с рас­ширением масштабов деятельности фирмы, усилением процес­са диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозмож­ным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планиро­вания плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба пла­нирования, занимающаяся разработкой только перспективных пла­нов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предпри­ятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-эконо­мическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных воз­можностей. Основная работа по планированию сосредоточена в про­изводственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне, В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финан­совых расходов отделений и предприятий.

Подчинение центральной службы планирования непосредст­венно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

• только президент и его заместители могут отчетливо пред­ставлять перспективы развития компании;

• плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

• на уровне первых руководителей легче решать кадровые во­просы и координировать плановую работу в компании;

• при таком подходе упор делается на прогнозирование, пер­спективное и стратегическое планирование, что обеспечивает бо­лее устойчивую работу компании.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отде­лов в основном производственном звене — на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной сис­темой планирования этот отдел носит название отдела производ­ственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис. ). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Рис. Примерная схема отдела производственного планирования и контроля крупного предприятия

Сектор производственного планирования включает следую­щие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступа­ющие заказы и производит основные плановые калькуляционные расчеты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполне­ния заказов.

Группа учета производственных запасов регистрирует в кар­тотеке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работни­ки группы сигнализируют руководителю сектора производствен­ного планирования, который дает указание отделу снабжения о за­купке недостающих материалов.

В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наи­лучшей последовательности в обработке компонентов выпускае­мой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми мате­риалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в техно­логии.

Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистку ис­пользования оборудования. Ее картотека содержит сведения о ко­личестве станков различных видов на предприятиях, степени их точности, скорости Обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые ви­ды инструментов и оснастки и планирует их производство. В зада­чу бюро входит повышение уровня стандартизации компонентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различ­ных производственных операций и резко сокращает время исполь­зования мелкосерийных заказов.

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производст­венного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инстру­менты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции.

Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, тре­бующегося для выполнения отдельных производственных опера­ций при определенной скорости работы станков; времени, которое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их при­чин. На основании полученных данных составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выпол­нения отдельных операций при существующих производственных методах.

Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.

Сектор производственного контроля. Призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Этот сектор обычно имеет диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, центр обеспечения достав­ки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, иссле­довательскую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и произ­водственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха входит установление эффективной связи между производственными участками и группой по сос­тавлению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответст­вии с оперативными планами.

Группа по выявлению возможностей повышения эффективнос­ти труда рабочих занимается изучением и хронометражем движе­ний рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные монотонно повторяющиеся движения снима­ются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономич­ные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.

Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.

Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в на­меченный срок. Кроме того, он контролирует правильность вы­полнения производственных заданий, проверяет, насколько посту­пающие в обработку материалы отвечают установленным стан­дартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контроли­руются издержки производства. Сектор постоянно следит за коле­баниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.

Сектор контроля над производственными запасами состо­ит чаще всего из пяти групп.

Группа управления работой складов контролирует регистра­цию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.

Группа контроля подуровнем производственных запасов сле­дит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и ма­териалов.

Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и дета­ли и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фир­мах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежнос­ти поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими про­дукции и точностью выполнения сроков отгрузки).

Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщика­ми сырье, материалы, детали и другое соответствуют специфика­ции. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испытани­ям на твердость, упругость, теплопроводность, электропроводность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.

Группа стандартизации и симппификации (упрощения) изыс­кивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производствен­ных запасов.

Крупные компании имеют более разветвленную систему орга­нов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратегического планирования является стратегический центр хо­зяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производствен­ных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица — центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении того или иного вида предприниматель­ской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприя­тий) или о внедрении в новую сферу деловой активности.

Основные функции планово-экономического отдела на предприятии: