- •Раздел I. Основы менеджмента предприятия торговли Глава 1. Введение в менеджмент
- •1.1. Менеджмент торговой организации. Предпринимательство и менеджмент
- •Сопоставление функций предпринимательства и менеджмента
- •1.2. Общие принципы и функции менеджмента
- •1.3. Торговая организация и сфера ее функционирования
- •1.4. Формирование и развитие менеджмента как научной дисциплины
- •1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)
- •1. Обеспечение персоналом
- •2. Технология менеджмента
- •3. Организация и стимулирование труда
- •Глава 2. Планирование деятельности торговой организации
- •2.1. Основы стратегического планирования
- •2.2. Цели и стратегии развития торговой организации
- •2.3. Планирование реализации стратегии организации
- •2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия
- •Виды бизнес-планов и специфические их особенности
- •Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:
- •Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:
- •Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:
- •Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:
- •Прогноз доходов и затрат
- •Глава 3. Основы организационного дизайна предприятий торговли
- •3.1. Модели организационных структур и область их применения
- •3.2. Распределение полномочий и ответственности в организационной структуре
- •3.3. Анализ и проектирование структуры организации
- •Глава 4. Система внутриорганизационного контроля
- •4.1. Контроль как функция управления, его виды и обеспечение
- •Сравнение бюрократической и децентрализованной систем контроля*
- •4.2. Проектирование и реализация системы контроля
- •Вариант сметы проекта контроля
- •Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли
- •5.1. Информационная система торговой организации
- •5.2. Создание автоматизированной информационной системы
- •5.3. Решения в практике менеджмента. Понятие и виды
- •5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
- •Раздел II. Руководитель в системе управления предприятием торговли Глава 6. Лидерство и стиль управления
- •6.1. Власть и личное влияние руководителя
- •6.2. Понятие и классификация стилей управления
- •6.3. Ситуационные модели выбора стиля
- •Глава 7. Управленческое общение в профессиональной деятельности руководителя
- •7.1. Управленческое общение и пути повышения его эффективности
- •7.2. Формы управленческого общения
- •Глава 8. Основы самоменеджмента
- •8.1. Организация труда менеджера предприятия торговли и методы его анализа
- •Требования к организации рабочего места руководителя с учетом нормативов СниП
- •8.2. Оценка и планирование труда руководителя
- •8.3. Делегирование полномочий
- •Раздел III. Управление персоналом торговой организации Глава 9. Построение системы управления персоналом предприятия торговли
- •9.1. Общие подходы к разработке системы управления персоналом
- •9.2. Организация и регулирование кадровой работы
- •Глава 10. Методы управления персоналом торговой организации
- •10.1. Сущность и классификация методов управления персоналом
- •10.2. Административные методы управления персоналом
- •10.3. Экономические методы управления персоналом
- •10.4. Социально-психологические методы управления персоналом
- •10.5. Планирование социального развития коллектива предприятия торговли
- •6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
- •Глава 11. Технологии кадрового менеджмента
- •11.1. Формирование кадрового потенциала организации
- •11.2. Внешний и внутренний наем персонала
- •11.3. Управление адаптацией персонала
- •11.4. Оценка персонала предприятия торговли
- •Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли
- •Программа оценки начальника отдела продаж Сидорова г. А. На 1.01-1.06.2003 г.
- •Контрольный лист наблюдений за работой продавцов-кассиров отдела ____________________ на 30.05.2003 года
- •11.5. Управление процессом обучения и повышения квалификации кадров
- •11.6. Движение персонала внутри организации и увольнение
- •Глава 12. Управление работой группы
- •12.1. Понятие и виды групп
- •12.2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •12.3. Диагностика и управление работой группы
- •Критерии, используемые для оценки ценностно-ориентационного единства группы
- •Глава 13. Управление конфликтами
- •13.1. Конфликты в деятельности менеджера торгового предприятия
- •13.2. Динамика и технология управления конфликтами
- •Глава 14. Управление стрессами
- •14.1. Понятие и природа стресса
- •14.2. Управление стрессом
- •Раздел IV. Мотивация и стимулирование деятельности персонала Глава 15. Основы теории трудового поведения
- •15.1. Трудовое поведение, мотивы и стимулы
- •15.2. Содержательные теории мотивации
- •Механизм влияния организационных факторов на потребности работника
- •15.3. Процессуальные модели трудового поведения
- •Глава 16. Стимулирование персонала торговой организации
- •16.1. Общие подходы и принципы стимулирования труда работников
- •16.2. Формы оплаты труда и их мотивационная направленность
- •16.3. Методы формирования тарифных систем и схем окладов
- •Примерная схема оценки должностей розничного торгового предприятия
- •Результаты оценки должностей предприятия торговли
- •16.4. Управление материальным стимулированием персонала
- •16.5. Социально-психологическое стимулирование персонала
5.4. Организация подготовки, принятие и исполнение решений
Использование стандартных рациональных решений требует реализации определенной последовательности шагов. К основным этапам их реализации относят следующие:
1. Диагностика ситуации и постановка цели принятия решения.
Процесс выработки решения начинается с ясного понимания ситуации, обуславливающей необходимость принятия данного решения. Важно установить основные ее симптомы – затруднения или возможности, которые и определяют характер будущего решения. Цель решения, как правило, должна описывать желательный конечный результат, к которому приведет реализация принятого решения.
2. Формулировка ограничений.
Формулировка ограничений позволяет сократить затраты времени на выработку альтернатив. Руководитель должен четко описать суть ограничений, сужающих возможности в принятии решений. Ограничения формулируются в зависимости от конкретной ситуации. К их числу можно отнести внешние и внутренние регламенты, ресурсы организации, этические соображения и т. д.
3. Формулировка критериев принятия решения.
На следующем этапе необходимо определить факторы, оказывающие влияние на выбор альтернативы. Они носят название критериев принятия решения. В качестве критериев в зависимости от конкретной ситуации могут выступать: экономичность, производительность, отдельные характеристики процессов или работников. Критерии выражаются в виде конкретного требования, степень удовлетворения которого поддается измерению. Такие требования называют стандартами. Стандарты могут быть выражены числовым значением или подробным описанием необходимого состояния. Например, критерий экономичности может быть выражен в определенной сумме допустимых затрат на проведение работ, величине тарифа на перевозку одной тонны груза, объеме вложений в товарные запасы, рекламу, в качестве стандарта производительности может выступать время на обслуживание одного покупателя, число покупателей, обслуживаемых в течение часа.
4. Определение альтернатив.
На этом этапе формулируются альтернативы решения. Стремление к формулированию всех вариантов возможных решений на практике приводит к большим затратам на сбор информации и увеличивает время выработки решения. Поэтому руководитель часто ограничивает число вариантов для их более детального рассмотрения. Однако следует стремиться, чтобы был представлен весь спектр возможных решений, действительно различающихся между собой.
5. Оценка альтернатив.
После того, как отобраны наиболее значимые альтернативы, необходимо произвести их оценку. Задача этого этапа – выявление достоинств, недостатков и наиболее вероятных последствий каждого решения. Описание каждого варианта осуществляется с учетом выбранных критериев оценки. По каждому варианту устанавливается значение показателя, отражающего критерий оценки, например условия поставки товаров отдельными поставщиками. Каждая из рассматриваемых альтернатив может быть реализована с определенной степенью вероятности. Поэтому составляющей оценки альтернативы является определение вероятности реализации решения. Тем самым в расчете учитывается степень риска при принятии решения.
6. Выбор альтернативы.
Альтернатива выбирается с учетом наиболее благоприятных последствий и высокой степени вероятности реализации решения. Выбор производится путем сравнения характеристик альтернативы с заданными стандартами. Вариант, в наибольшей степени отвечающий сформулированным требованиям, может быть признан лучшим. В случае необходимости выбранная альтернатива утверждается в соответствии с установленными полномочиями и оформляется соответствующим документом.
7. Реализация решения.
Эта стадия является критерием правильности выбора решения. Эффективную реализацию обеспечивает согласие непосредственных исполнителей с выбранным вариантом решения. Облегчает эту задачу привлечение последних к выработке решений. Реализация этого этапа предусматривает:
– составление плана реализации решения;
– доведения до ответственных и исполнителей принятого решения, их инструктирование;
– планирование контроля над исполнением решения.
План включает перечень действий, направленных на реализацию решения, сроки его реализации, распределение работ по подразделениям, перечень ответственных и исполнителей, материальные и финансовые ресурсы, необходимые для реализации решения, регламенты, регулирующие деятельность персонала в процессе реализации решения, нормативы, методы и средства реализации решения.
8. Оценка результата.
Данная стадия наступает после того, как решение начинает действовать и осуществляется на основе обратной связи. Назначение обратной связи – предоставление информации о последствиях принятого решения. В процессе реализации этой стадии осуществляется сопоставление предполагаемых последствий принятого решения с фактическими результатами, к которым привела реализация решения. Сравнение производится на основе разработанного плана контроля. Своевременная оценка позволяет в случае необходимости скорректировать решение, пока величина ущерба не достигла значительного размера. На практике недооценка значения этого этапа часто приводит к непроизводительным затратам времени и средств.