3) Япония.

После Второй Мировой войны японская экономика также оказалась в затруднительном положении.

Начало восстановления всей страны проходил по надзором США во всех сферах.

 Японские  методы хозяйственного управления пережили активный период «американизации». С 1947 г. в японских компаниях начали внедряться принципы фирменного бухгалтерского учета, скопированного с американского образца.

     Изучение  и внедрение американских методов  управления происходило в большинстве  случаев по инициативе японских компаний. Например, в 1950 г. министерство труда  Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». В японских компаниях были внедрены такие американские разработки, как системы контроля над издержками производства, контроля бюджетов, ревизоров по финансовым вопросам и т.д.

     Для восстановления и повышения эффективности  японской экономики, повышения конкурентоспособности  ее товаров серьезную проблему представляло улучшение их качества. В 1950 г. в Японию был приглашен специалист по разработке систем и методов контроля качества профессор У. Дёминг. Разработанные им принципы статистического контроля качества были восприняты японскими бизнесменами весьма положительно. Темпы внедрения методов контроля качества на японских предприятиях произвели на У. Дёминга большое впечатление. За полтора года действия системы контроля качества в фармацевтической фирме «Танабэ» выпуск продукции возрос в три раза при том же оборудовании и числе рабочих за счет рационализации.

     Японские  компании проявили оперативность во внедрении других компонентов американского  менеджмента. Так, уже в начале 1950-х  годов в организационных структурах японских компаний появились штабные подразделения, отделы, сектора, предназначенные для  регулирования горизонтальных связей, сбора и анализа управленческой информации.

     Обострение  противоречий между работодателями и работниками наемного труда в послевоенный период привлекло усиленное внимание японских предпринимателей к американским методам управления человеческими ресурсами, особенно к вопросам регулирования трудовых конфликтов. Органы управления японскими корпорациями активно внедряли такие способы американского менеджмента, как «беседы с персоналом», методы «участия в управлении», «система оценки персонала» и др. В сочетании с уже имевшейся практикой «пожизненного найма» традиционные японские ценности составили ядро патерналистского стиля управления на японских предприятиях.

     Распространение и закрепление системы «пожизненного  найма».  Система пожизненного найма существовала (и  существует) только для постоянных работников крупных компаний и государственных учреждений и не охватывает временных работников этих компаний и всех работников мелких и средних фирм. В последние годы появились признаки, свидетельствующие о постепенном размывании практики «пожизненного найма».

     В послевоенной Японии сложилась система  оплаты и служебного продвижения «по старшинству». Постоянному работнику компании гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы. Для сотрудников по мере работы в компании предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии.

     Для японской системы управления в послевоенный период характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Группы формировались не только как формальные подразделения, т.е. штатные структурные компоненты организации, но и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля качества, советы и комитеты для менеджеров разных уровней, переход к системе децентрализованных отделений и т.д.). В качестве примера проиллюстрируем организационные принципы построения фирмы «Мацусита дэнки»:

        - полная независимость всех отделений с точки зрения цен, прибыли и налогообложения;

        - капитал отделения не предоставляется головной компанией, а дается взаймы из расчета 10% годовых;

        - каждое отделение подразделяется на два «центра прибыли» — производственный и сбытовой блок, каждый из которых соответственно ориентирован на максимализацию своих прибылей;

         - каждый «центр прибыли» имеет право отказа от закупки частей или деталей у другого «центра прибыли»; в интересах увеличения своих прибылей он может покупать эти части на рынке, если цены там ниже;

          - на стратегические и важные тактические решения может быть наложено вето руководства компании. Штаб-квартира компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала и некоторые другие общие функции.