3. Процессуальные теории

Теория справедливости Адамса.

Базовая идея: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную (в лучшем случае) работу.

Основное преимущество: впервые формирование отношений справедливости/несправедливости рассмотрено как фактор мотивации.

Наиболее значимые положения теории:

Сущность теории справедливости Адамса состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Применяются термины:

Личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость

Эталон для сравнения (или референтные личности) – любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов. Это могут быть работники данной организации, других предприятий данной отрасли и даже сама личность в другие периоды своей жизни.

Вклады – характеристики или ресурсы личности, вложенные ею в дело. Например, количество отработанного времени, количество затраченных усилий, навыки, опыт, знания, возраст, пол и т.д.

Результаты – это то, что личность получила, выполнив работу, например, признание, самоудовлетворение, зарплата, карьера и пр.

Справедливость устанавливается, если личность обнаруживает, что отношение её результатов к её вкладам эквивалентно (равно) отношению у эталона для сравнения. Несправедливость имеет место, если отношение результатов и вкладов больше или меньше, чем у тех, с кем идет сравнение.

То есть три вывода:

1.несправедливо завышенное вознаграждение – вызывает состояние, приводящее к чувству вины, когда соотношение результатов и затрат одного превышает аналогичное соотношение у другого, с которым идет сравнение, Иначе это называют чувством позитивной несправедливости. Вызывает изменение поведения или отношения к ситуации.

2.несправедливо заниженное – вызывает ощущение недовольства или чувство негативной несправедливости. Вызывает изменение поведения, неудовлетвоернность

3.справедливое вознаграждение – вознаграждение, при котором соотношение результатов и затрат одного человека эквивалентно аналогичному соотношению другого человека, с которым производится сравнение. Не влияет на увеличение или снижение продуктивности.

Теория прошла проверку на практике. Есть много доказательств того, что поведение людей мотивируется восстановлением справедливости на работе. Например, спортсмены профессиональные баскетболисты, ощущающие заниженное вознаграждение, снижают свой вклад – набирают меньше очков, чем игроки со справедливым вознаграждением.

Сегодня этот механизм поддержания соотношения получаемых благ с индивидуально затраченными ресурсами в сравнении с вкладом и вознаграждением других людей изучается в теории равенства и называется дистрибутивной справедливостью.

Всего в настоящий момент выделяют три формы справедливости:

Дистрибутивная или распределительная – воспринимаемая справедливость способов распределения вознаграждений внутри организации (изучает теория равенства). Её механизм описан выше.

Процедурная справедливость – восприятие объективности процедур, используемых для принятия различных кадровых решений. Данный вид справедливости изучается теорией процедурной корректности.

Справедливость взаимодействия – делая суждения относительно справедливости, люди принимают в расчет не только получаемые вознаграждения и используемые при этом процедуры, но также и характер межличностных отношений, предлагаемый лицами, принимающими решения.

Важно то, что критерии, по которым идет сравнение – субъективны, исходят от данной личности. Выводы также основаны на личностном восприятии. Умозаключение может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других о соотношении или тому, что имеет место в действительности.

Таблица

Установление справедливости

Результаты и вклады	Андрей	Взвешенное значение результатов и вкладов	Василий	Взвешенное значение результатов и вкладов
Наличие диплома о высшем образовании (вклад)	Да	1	Да	1
Наличие специализации по выполняемой работе (вклад)	Да	1	Да	1
Опыт работы (вклад)	2,5 года	2	Нет	0
Привилегии: оплата сотового телефона (результат)	Да	1	Да	1
Годовая зарплата	260 тыс. руб.	4	320 тыс. руб.	5
Соотношение результатов и вкладов (рассчитать и сравнить)

Как могут реагировать люди на несправедливость? Например, Андрей, Василий?

Таблица

Возможные реакции сотрудников на несправедливые действия

Тип реакции на несправедливость	Возможные поведенческие реакции на завышенное вознаграждение	Возможные поведенческие реакции на недостаточное вознаграждение
Внутренняя, физическая	Повышение интенсивности труда	Уменьшение интенсивности труда
Внутренняя, психологическая	Обесценивание поощрения	Завышение ценности поощрения
Внешняя физическая	Побуждение эталонов для сравнения к требованию дополнительного вознаграждения	Торг за дополнительное поощрение, увольнение
Внешняя, психологическая	Изменение объекта сравнения (что сравнивается)	Изменение эталонов для сравнения (с кем сравнивается)

Способы восстановления чувства справедливости:

1. Изменение вкладов. Андрей может решить затрачивать меньше времени или усилий. Другие вклады, которые можно изменить: надежность, сотрудничество с другими, инициативы и осознание ответственности.

2. Изменение результатов. Андрей может потребовать от руководителя повышения заработной платы, изменения названия должности или повышения по служебной лестнице.

3. Изменение психологической позиции. Психологические методы самоубеждения. Убедить себя в том, что получаемые вознаграждения заслуженные (а не завышенные) и основываются на вложенных затратах. Или убедить себя в том, что вклад других людей действительно более высокий по сравнению с вашим собственным.

4. Изменение эталона сравнения. Можно сравнить вклады и результаты с аналогичным отношением у другого человека. Это может восстановить справедливость.

5. Изменение вкладов и результатов эталона сравнения. Если с человеком, который воспринимается как эталон сравнения, делается совместная работа, то можно попытаться изменить свои и его вклады (например, попросить напарника делать работу помедленнее (снизить производительность) или больше брать инициативы на себя).

6. Изменение ситуации. Например, можно уйти с работы, перейти на другую должность чтобы не чувствовать несправедливости.

Вывод: Ощущение несправедливости выступает фактором мотивации, формируя желание изменить ситуацию через поведенческую или психологическую реакции, с помощью формирования чувства несправедливости можно управлять персоналом.

Использование теории в управлении:

1. Различные формы вознаграждений (заработная плата, премии, статус, повышение по службе, моральные поощрения) должны быть в четкой и прозрачной зависимости с результатами труда и трудовым вкладом.

2. Информировать работников о критериях оценки их труда, вклада и о формах соответствующего вознаграждения для выработки единых представлений у сотрудников о справедливости и единых критериев справедливости. Гласность и доступность информации о факторах, определяющих вознаграждение и его величину.

3. Систематически объяснить и давать четкие обоснования того, почему существует разница в вознаграждении разных групп персонала.

4. Формировать адекватную самооценку работников своих достижений и вклада.

5. При обосновании разницы в оплате труда пояснять, что более низкая оплата труда в данной фирме, отрасли и пр. компенсируется чем-то другим, например, социальной защищенностью, стабильностью, социальными льготами.

Недостатки:

1. Люди изначально критично воспринимают справедливость любого вознаграждения, особенно в нашей стране.

2. Так как понятие справедливости – субъективно, и у каждого свои критерии, то добиться полной справедливости невозможно.

3. Большинство сотрудников имеет скрытые ожидания относительно поощрений. Поэтому сложно заранее предугадать какие поощрения будут восприниматься в качестве справедливых.

4. Если по оплате труда можно сформировать более менее четкие распределительные критерии, то по таким формам вознаграждения как предоставление профессионального роста, лидерства, моральная поддержка и т.п. сложно выработать и регламентировать критерии.

5. Есть люди, которые по своей природе склонны отдавать больше, чем могут получить взамен. Или организация не может в полной мере компенсировать все вложения сотрудника. В этом случае возникнет ощущение несправедливости, на которое сложно влиять.

Теория цели Э.Локка

Базовая идея: мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижению.

Основное преимущество: теория акцентирует внимание на значимости в процессе мотивации технологии постановки и оценки целей, а также теория стала основой для развития совокупности исследований и практических рекомендаций по правилам формулирования целей, доведения их до исполнителей, установления обратной связи по достижению целей.

Наиболее значимые положения теории:

1.Человек определяет для себя цели, задающие интенсивность и направленность его действий. Осуществив эти действия, он достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Выводы: Так как человек склонен ставить цели, то организация должна участвовать в формировании совместных целей и находить варианты согласования в данных целях интересов и личности и предприятия, то есть переводить процесс постановки индивидуальных целей самим работником в процесс совместной выработки общих целей.

Так как человек получает удовлетворение от достигнутого результата в процессе реализации целей, то управление удовлетворенностью возможно через определенную технологию постановки целей и оказания помощи в их достижении.

2. Уровень исполнения работы и её результаты в значительной степени зависят от четырех параметров: сложности цели, ясности и определенности цели, выгодности (приемлемости) цели, готовности приложить усилия для достижения цели.

Выводы: Эффективнее конкретные и желательно измеримые цели, средней и высокой степени сложности, напряженные, но реалистичные, согласованные с интересами личности и организации.

Эксперимент: водители грузовиков.

Ответ: Чем выше специфичность цели – степень количественной точности, а также конкретности, ясности – тем выше влияние на производительность. Эксперименты в полевых условиях (в реальных) показали, что специфические цели дают больший результат, чем нечеткие цели типа «Делай то, что ты можешь лучше всего». Сравните цели продавца: повышать уровень продаж, продать товары на 30 тыс. в неделю. Исследовались служащие офисов, технический персонал, рабочие, фермеры-овощеводы, водители грузовиков, машинистки, инженеры. Одно исследование особенно четко показало практическую значимость постановки специфических целей. В процессе работы по заготовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна и доставлять их на лесозавод. Анализ производительности каждого водителя показал, что водители часто не загружали грузовики до максимально допустимого веса. В течение трех месяцев, пока изучалась недозагрузка, грузовики редко были загружены более чем на 58-63% от максимально возможной загрузки. Далее перед водителями была поставлена специфическая цель: 94 процентная загрузка. Дополнительные условия эксперимента: а) водителям обещали, что они не будут наказываться за невыполнение поставленной цели; б) никаких денежных наград или дополнительных льгот за выполнение цели также не было предоставлено, только традиционные премии от руководства; в) не было проведено никакого дополнительного обучения или инструктирования водителей или руководителя. То есть не ввели какие-либо дополнительные факторы, которые могли повлиять на производительность, изучалось лишь влияние постановки четкой цели.

Через месяц загрузка увеличилась до 80 % от допустимой. Через два месяца она снизилась до 70%, так как водители решили проверить, будет ли выполнено обещание руководства не наказывать, если цель не будет достигнута. Через три месяца загрузка увеличилась до 90% от максимально допустимой. Такая же продуктивность сохранилась через 7 лет после первоначального исследования.

Однако большинство руководителей сегодня на опыте убедились, что подкрепление системы постановки целей системой стимулирования усиливает эффект. Хотя подчеркнем, что сама постановка определенной цели является мотивационным фактором.

3. Цикличность процесса мотивации, означающая, что удовлетворенность работника результатом труда оказывается одновременно и завершающей, и исходной для процесса мотивации ступенью.

Вывод: Удовлетворенность должна рассматриваться организацией и как показатель и как условие, фактор успешной мотивации. Поэтому надо систематически оценивать удовлетворенность и формировать её посредством постановки целей и установления обратной связи по их достижению.

4. Преданность цели (или приверженность и намерение личности достичь цель) существенно влияет на её достижение.

Вывод: формировать преданность цели.

Понятие СМАРТ.