Тема: Мотивация как функция управления

Вопросы:

1. Понятие мотивации.

2. Содержательные теории мотивации.

3. Процессуальные теории мотивации.

1. Понятие мотивации.

Недостаточно поставить цель управления, запланировать способ её достижения, создать условия, проконтролировать. Важно, чтобы сотрудники организации захотели эту цель достигать. Поэтому функция мотивация – одна из ключевых.

Мотивация - внутреннее состояние личности, определяющее направленность его поведения, степень его собственных усилий и настойчивости при столкновении с затруднениями.

Мотиваторы - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Процесс мотивации (мотивирование) – это многоэтапный процесс воздействия на мотивационную сферу личности с тем, чтобы формировать такую предрасположенность, готовность действовать, которая соответствует целям субъекта управления.

Стимулирование - совокупность приемов и способов воздействия на персонал с целью побуждения его к необходимой деятельности.

Два равноправных и взаимосвязанных подхода:

Мотивация – это внутреннее состояние личности, связанное с наличием определенных мотиваторов, и выражающееся в намерении действовать определенным образом с определенной силой и настойчивостью.

Такое понимание дает ответ на вопрос «Почему» человек ведет себя так или иначе и что является «мотором» его деятельности. Изучают содержательные теории.

Мотивация – это процесс формирования внутреннего настроя на определенное поведение, который осуществляется с помощью внутренних механизмов или внешних воздействий.

Но этот процесс правильнее назвать мотивированием. Он отвечает на вопрос «Как» побудить человека, как задействовать, видоизменить мотиваторы. Дают ответы на вопросы теории научения и процессуальные теории.

2. Содержательные теории мотивации.

В основе теорий главная мысль – люди стараются удовлетворить множество своих потребностей, связанных с работой, и поэтому их поведение на работе ориентировано на удовлетворение потребностей.

В соответствии с этими теориями руководитель должен выполнить две задачи:

1. выяснить какие потребности важны для сотрудника

2. выяснить может ли удовлетворить сотрудник свои потребности, используя такие типы поведения, которые работают на более высокую эффективность организации.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Абрахам Маслоу (специалист по клинической психологии) в результате наблюдений за пациентами сделал вывод о том, что если люди взрослеют в условиях среды, не удовлетворяющей их потребности, они вряд ли смогут действовать как здоровые уравновешенные личности.

Базовая идея, сформулированная учеными применительно к организации в соответствии с выводом А. Маслоу: Человек стремится использовать свою работу в качестве механизма удовлетворения своих потребностей. До тех пор, пока на работе потребности человека не удовлетворены, он не будут работать на максимуме своих возможностей.

Основное преимущество: простота и схематичность объяснения детерминирующего влияния потребностей на поведение.

Наиболее значимые положения теории:

1. Пока на работе потребности человека не удовлетворены, он не будут работать на максимуме своих возможностей.

Вывод: Чтобы побудить работников к продуктивной работе необходимо знать их уровень потребностей и способствовать удовлетворению именно этих потребностей.

2. Классификация пяти групп потребностей (Пирамида Маслоу).

Выводы:

Для удовлетворения групп потребностей организация в строго ниже обозначенной последовательности должна:

- Обеспечить уровень заработка, который позволяет поддерживать адекватные жизненные условия, соблюдать нормативы по организации режимов труда и отдыха, предоставлять возможность для отдыха и поддержания здоровья (физиологические потребности).

- создать безопасные условия труда, регулировать и снижать факторы стресса, обеспечивать социальную и психологическую защищенность с помощью устойчивых гарантий занятости, недопустимости неоплачиваемых отпусков, защиты от произвола и пр. (потребности в безопасности).

- развивать корпоративную культуру, формировать благоприятный социально-психологический климат, помогать адаптации и идентификации личности (социальные потребности).

- формировать кадровый резерв, развивать технологии карьерного роста, предлагать справедливые системы оценки, развивать разные денежные и неденежные формы стимулирования, (потребности в уважении)

- оценивать, максимально использовать и развивать трудовой потенциал, способствовать через обучение развитию человеческого капитала, содействовать личностному росту, достижению личностно значимых целей, поручение творческих задач и функций, предоставление самостоятельности в принятии и реализации решений, организация и поддержка инновационной деятельности (потребности в самореализации)

3. Если низшие потребности остаются не удовлетворены, то человек не способен стать полноценной в физическом и психологическом плане личностью. Вывод: организации, не способные удовлетворить низшие потребности, имеют неполноценный персонал.

4. Высшие потребности способствуют развитию личности. Вывод: если организация стремиться к развитию своего персонала, она должна в полной мере удовлетворить низшие потребности и, тем самым, актуализировать высшие потребности.

5. Принцип иерархичности удовлетворения потребностей.

Выводы: 1) нет смысла включать в системы мотивации и стимулирования те мотиваторы, которые направлены на удовлетворение не актуальных для работников потребностей (то есть, нет смысла направлять усилия на какие-либо из вышеперечисленных в п. 2 кадровые мероприятия, если не осуществлены предыдущие мероприятия). (принцип целевой направленности и обоснованности системы мотивации и стимулирования)

2) если у работников организации развиты высшие потребности и сложилась система стимулирования и мотивации по их удовлетворению, но в результате кардинальных изменений в данной системе стимулирования «открываются», то есть не удовлетворяются низшие потребности, то персонал автоматически переводится на низшие ступени потребностей и низший уровень состояния

3) так как в организации всегда можно выделить группы персонала с одинаковыми актуальными потребностями, то системы стимулирования и мотивации должны быть дифференцированы по данным группам персонала. (принцип адресности и экономичности системы мотивации и стимулирования)

6. Люди схожи в своих низших потребностях и отличаются друг от друга высшими потребностями.

Вывод: Та часть системы мотивации и стимулирования, которая направлена на удовлетворение низших потребностей, включает стандартные наборы мотивационных факторов и может быть не дифференцирована по группам персонала. По мере перехода от одной группы потребностей к другой системы мотивации должны становиться все более дифференцированными и разнообразными.

Управлять легче персоналом, для которого актуальны низшие потребности, так как их побуждение к труду строится на простых системах стимулирования. Чем более развиты потребности персонала, тем сложнее должна быть система управления персоналом (но и отдача от такого персонала выше, так как гибкие системы мотиваторов точнее учитывают индивидуальные запросы и потребности).

Слабые стороны теории:

1. Многие исследования зарубежных и отечественных ученых показывают, что у большинства людей развиты только низшие потребности, по мере удовлетворения которых высшие потребности не актуализируются. Это ограничивает спектр применения сложных систем мотивации и стимулирования, которые актуальны для значительно меньшего числа работников.

2. Многочисленные исследования не подтвердили гипотезу о том, что существует лишь пять базовых групп потребностей и что они активизируются в строго установленной Маслоу последовательности.

3. Часто постулаты теории воспринимаются буквально и однозначно, например, в соответствии с принципом иерархии потребностей определяющими в мотивации являются определенные потребности (все предыдущие удовлетворенные потребности перестают быть мотивирующими факторами). Но деятельность стимулируется не только наиболее актуальными, но и всеми предыдущими группами потребностей. У некоторых людей может проявляться обратный порядок иерархии либо какие-то потребности могут отсутствовать.

4. Многие потребности, особенно высшего уровня, люди удовлетворяют вне работы. Поэтому организация должна считаться с этим, но часто это невыгодно для организации (например, удовлетворение потребностей в дружбе, интеллектуальном развитии вне организации и за счет снижения трудовых вложений).

ERG-теория Альдерфера.

Базовая идея: Три группы иерархически взаимосвязанных потребностей могут актуализироваться в произвольной последовательности.

Основное преимущество: простота объяснения детерминирующего влияния потребностей на поведение и большая гибкость (по сравнению с теорией Маслоу) в отражении разных вариантов такого влияния.

Наиболее значимые положения теории:

1.Выделение трех групп потребностей: существования (тождественны первым двум группам потребностей в классификации Маслоу), социальных или в связях (третья группа у Маслоу), развития или роста (четвертая и пятая группы у Маслоу).

Вывод: системы стимулирования и мотивации должны предусматривать удовлетворение данных потребностей.

2. Потребности могут актуализироваться необязательно в строго определенной последовательности, любая потребность может быть в любое время приведена в действие.

Вывод: необходимо систематически оценивать активированные потребности и ориентироваться на их удовлетворение при построении систем стимулирования и мотивации.

3. Неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этой потребности, даже если она была полностью удовлетворена. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Вывод: организация через различные технологии управления персоналом должна способствовать удовлетворению потребностей более высокого уровня, иначе у работников разовьются чрезмерные притязания и неоправданная нацеленность на потребности низшего порядка (человек вынуждено зацикливается на низших потребностях).

4.Чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Вывод: для работников, ориентированных на профессиональный и должностной рост, должны быть предоставлены системы непрерывного обучения, развития и восходящего самосовершенствования.

Слабые стороны теории:

1. Количественный набор потребностей дискуссионен.

2. Не даны пояснения о том, при каких условиях актуализируются потребности, как конкретно они влияют на поведение.

3. Так как потребности могут актуализироваться в любой момент времени и без наличия какой-либо закономерности, поэтому бывает сложно своевременно отследить изменение спектра наиболее актуальных потребностей. Исходя из этого системы мотивации и стимулирования должны быть настолько разнообразны, чтобы предусмотреть варианты удовлетворения всех потребностей. Это сложный и неэффективный путь формирования системы мотивации.

Теория Мак-Клелланда.

Базовая идея: Обязательное присутствие в структуре мотиваторов и доминирование одной из трех высших потребностей: власти, успеха и причастности.

Основное преимущество: возможность четких рекомендаций в мотивировании людей с той или иной доминирующей потребностью.

Наиболее значимые положения теории:

1. Потребности власти, успеха и причастности присущи в той или иной степени всем людям

Вывод: в зависимости от степени развитости потребностей в управлении персоналом необходимо предоставлять возможности для их удовлетворения.

2. Рекомендации по удовлетворению потребностей:

власти – предоставление возможности для инициативы в выборе способов и средств достижения целей, поддержание неформального лидерства, формирование уверенности в собственных силах и компетентности

успехе – оказание помощи и создание условий для успешного доведения работы до поставленных ориентиров, целей, задач; формирование конкурентных взаимодействий и содействие достижению поставленных достижимых, но достаточно сложных целей; постановка задач с умеренной степенью риска, инновационных задач, постепенный переход от умеренно сложных к более сложным задачам; регулярные и конкретные поощрения (предпочтение отдавать моральным стимулам, провозглашению достигнутых успехов) в соответствии с достигнутыми результатами; четкая и своевременная (желательно как можно более быстрая) оценка достигнутых результатов посредством установления обратной связи.

Причастности – закрепление функций наставничества, неформального лидерства, поручение общественных мероприятий, оказание помощи в регулировании отношений, закрепление функций и подбор работ с возможностью активного социального общения.

Слабые стороны теории:

Демонстрирует лишь отдельные потребности, не рассматривая иные потребности, которые могут быть более актуальными в сравнении с данными.

Двухфакторная теория Фредерика Херцберга (Герцберга).

Базовая идея: Существуют две группы факторов – мотивационные и гигиенические факторы, оказывающих влияние на удовлетворенность или неудовлетворенность персонала работой, организацией.

Основное преимущество: доказательство связи между разными факторами мотивации и состоянием удовлетворенности, неудовлетворенности персонала.

Наиболее значимые положения теории:

Мотивационные факторы влияют только на уровень удовлетворенности персонала, а гигиенические факторы влияют только на уровень неудовлетворенности.

Вывод: необходимо управлять гигиеническими факторами с тем, чтобы не вызвать неудовлетворенность персонала, но для того, чтобы сформировать удовлетворенный персонал требуется управление факторами мотивации.

Вопрос: Какие стороны работы влияют на повышение или снижение удовлетворенности сотрудников, а какие на рост или снижение неудовлетворенности?

Зарплата

Характер выполняемых функций

Возможность профессионального и (или) карьерного роста

Качество отношений с коллегами, руководством

Занимаемый статус

Качество руководства

Достижение поставленных целей

Уровень ответственности в работе

Гарантии рабочего места

Признание коллег или руководства

Слабые стороны теории:

Оспаривается однозначное отнесение факторов в одну из двух групп.

Общий недостаток всех содержательных теорий: считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Потребности у разных людей крайне разнообразны и динамичны, поэтому данные теории не могут предсказать мотивацию к труду (они могут лишь фиксировать ранее сложившиеся потребности). Но могут использоваться в решение оперативных задач мотивирования конкретных работников.

Все эти теории просты, но не отражают реальные сложности процесса мотивации труда.