6. Органиграммы. Основные типы организационных структур. Модель организационной структуры кис.

Органиграмма — это визуализация организационно-кадровой структуры компании, представленная в виде схемы с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений).

Потенциальная область использования КИС – это все подразделения предприятия, в которых создается и используется информация. Однако важно представлять, что возможности КИС определяются людьми, которые их используют.

Внутренние и внешние границы применения КИС могут быть определены следующим образом:

Внутренние – сотрудники предприятия, создающие и использующие информацию о предприятии:

-Руководители компаний

-Менеджеры отделов

-Ответственные исполнители

Внешние – представители внешних организаций, использующих информацию о

предприятии. Среди них:

-Клиенты и партнеры;

-Контролирующие организации (налоговые, другие государственные органы);

-Инвесторы.

7. Основные части организационной структуры. Основные типы организаций. Пентагон Минцберга.

Основные части организационной структуры:

Генри Минцберг (Henry Mintzberg) в книге «Структура в кулаке» выделяет основные части

оргструктуры, приведенные на рисунке 5.

В соответствии с этим разбиением Минцберг выделяет также 5 основных типов организаций,

характеристики которых приведены в Таблице 1

8. Понятие информационной модели. Концептуальная, логическая, физическая модель.

Корпоративные информационные системы. Бизнес-требования

Этапы проектирования базы данных

1. Концептуальное проектирование — сбор, анализ и редактирование требований к данным.

Для этого осуществляются следующие мероприятия:

• обследование предметной области, изучение ее информационной структуры

• выявление всех фрагментов, каждый из которых характеризуется пользовательским представлением, информационными объектами и связями между ними, процессами над информационными объектами

• моделирование и интеграция всех представлений По окончании данного этапа получаем концептуальную модель, инвариантную к структуре базы данных. Часто она представляется в виде модели «сущность-связь».

2. Логическое проектирование — преобразование требований к данным в структуры данных. На выходе получаем СУБД-ориентированную структуру базы данных и спецификации прикладных программ. На этом этапе часто моделируют базы данных применительно к различным СУБД и проводят сравнительный анализ моделей.

3. Физическое проектирование — определение особенностей хранения данных, методов доступа и т. д.

Различие уровней представления данных на каждом этапе проектирования реляционной базы

данных:

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ — Представление аналитика (используется

инфологическая модель «сущность-связь»)

* сущности

* атрибуты

* связи

ЛОГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ — Представление программиста

* записи

* элементы данных

* связи между записями

ФИЗИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ — Представление администратора

* группирование данных

* индексы

* методы доступа

Краткое описание нотации информационных моделей

Корпоративные информационные системы. Бизнес-требования

Нотация Information Engineering подразумевает изображение сущностей (объектов) и

связей между ними следующим образом:

¦ Сплошная линия -строгая зависимость (существование родительской таблицы

обязательно);

¦ Пунктирная линия -нестрогая зависимость (существование родительской таблицы

необязательно).

¦ Перечеркнутый полукруг – объединяющий логический объект для нескольких

таблиц.

На концах связей использованы следующие символы:

¦ Кружок (ноль) – возможное отсутствие экземпляров связанной таблицы;

¦ Черта (единица), перпендикулярная соединяющей линии – возможность наличия

одной строки в связанной таблице;

¦ Три расходящиеся черты – возможность наличия нескольких строк в связанной

таблице.

Доминирование блоков убывает «лесенкой» сверху вниз, слева направо.

9. Информационные модели для классификатора.

10. Информационная модель для материального учета

11. Информационная модель для бухгалтерского учета

12. Информационная модель для учета кадров

13. Информационная модель для расчета зарплаты

14. Объекты, участки, этапы и уровни управления предприятием. Основные виды систем для создания КИС. OLTP и OLAP-системы.

Наиболее часто используется классификация функций КИС по участкам деятельности предприятия. В соответствии с этим принципом основные функции предприятия в составе бизнес-процессов представлены в Приложении. Возможна также классификация функций по производственным участкам, этапам и уровням управления.

Производственные участки

КИС охватывает все основные производственные участки деятельности предприятия:

-Сбыт;

-Производство,

-Закупки;

-Транспорт;

-Ремонт и техобслуживание.

Этапы управления

Не менее важной характеристикой КИС являются этапы (стадии) управления предприятием,

на которых она используется:

-Организация;

-Планирование;

-Регулирование;

-Контроль;

-Учет;

-Анализ.

Корпоративные информационные системы. Бизнес-требования

Уровни управления

Степень использования КИС именно в управлении предприятием определяется уровнями

управления:

-Стратегическое управление:

o Определение стандартов

o Выбор рынков клиентов и поставщиков

o Выбор структуры продукта

o Принципы ценообразования

o Документооборот

-Оперативное управление:

o Планирование

o Регулирование

o Контроль отклонений

o Определение условий поставки, продажи, технологии разработки

o Выбор поставщиков, клиентов

-Исполнение (текущая деятельность).

Представлены основные классы систем, используемые для создания КИС. Как видно из таблицы, практически любая из этих систем (кроме систем вида ERP) покрывает только часть функций, необходимых для автоматизации предприятия.

15. Связь концепций бизнеса и стандартов. Стандарты APICS. Концепция MRP.

Концепция MRP

MRP -MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (Планирование потребностей в материалах)

Задачей MRP было рассчитать нетто-потребность в материалах и комплектующих изделиях, то есть оценить зависимый спрос, для удовлетворения независимого спроса на продукцию предприятия. Для этого в качестве входных массивов данных использовались прогноз спроса и заказы клиентов, данные о складском запасе и структуры продуктов. Не учитывались ограничения по производственной мощности.

16. CRP, замкнутый цикл MRP. Концепция MRP-II.

CRP -CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING (Планирование потребности в мощностях) информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре. Как и ВОМ для MRP, технологический маршрут и время совершения технологических операций используются CRP для вычисления загрузки каждого вида ресурсов. В этом смысле и MRP I, и CRP -системы планирования, позволяющие получать корректный и реальный план-график производства.

Замкнутый цикл MRP

Следующим после MRP I/ CRP шагом по пути развития стандарта MRP стало создание технологии “Замкнутый цикл MRP”. Основная идея данного усовершенствования технологии MRP заключается в создании замкнутого цикла путем создания обратных связей по текущему состоянию и развитию всех областей стандарта сравнительно с планом или календарным планом-графиком. Добавлением указанных функций к MRP I был сформирован стандарт “Замкнутый цикл MRP” (Closed-loop MRP), охватывающий все функции бизнеса, связанные с изготовлением продукции.

MRP II -MANUFACTURING RESOURCE PLANNING, MRPII (Планирование потребностей

производства)

В случае технологии “Замкнутый цикл MRP”, в процесс вовлечены только операции, связанные со снабжением и производством, а процессы сбыта (продаж) и финансового учета технологией не задействованы (Рисунок 1-12). Их включение в стандарт MRP-II позволяет как замкнуть цикл управления, так и наладить полнофункциональную цепь поставок товарно-материальных ценностей “снабжение -производство -сбыт” и достичь потребителя как гармоничной части комплексной технологии управления бизнесом.

MRP II охватывает практически полный цикл управления предприятием во всех главных функциональных областях деятельности компании.

MRP II -это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control ( Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

17. «Кривая ажиотажа» Gartner Group. ERP Hype cycle.

Исходной точкой является определенное событие – изобретение, публикация или демонстрация прототипа, которое дает толчок к развитию и широкому обсуждению новой идеи. Компания-разработчик может выпустить прототип продукта, начинается цикл обсуждений в прессе, другие компании запускают свои инициативные работы в данном направлении "вдогонку".

Развитие ситуации приводит к высшей точке "пика ожиданий" – технология уже у всех на устах, число публикаций максимально, проводятся конференции, – но пока еще нет полного понимания возможностей технологии и, как следствие, реальных результатов. В выигрыше остаются, в основном, только журналисты, аналитики и устроители конференций.

Постепенно отсутствие эффекта приводит к резкому спаду ажиотажа вплоть до "провала разочарования". Пресса и аналитики переключаются на обсуждение других тем, многие проекты забрасываются, а некоторые компании, специально созданные для эксплуатации идеи, прекращают свое существование. На этом этапе появляется определенное понимание действительного потенциала, однако общая негативная тенденция предсказывает рыночную неудачу.

Далее ситуация может развиваться по двум сценариям. Самый простой (пунктирная линия на рисунке) связан с полным угасанием интереса – либо общество и бизнес не готовы к применению технологии, либо цена остается слишком высокой. Альтернативный вариант связан с продолжением работ наиболее "стойкими" участниками, что приводит к постепенному "просветлению", когда появятся примеры успешной практической реализации, и затем к достижению "плато продуктивности". На этом этапе решения о внедрении принимаются уже при наличии полной информации о характеристиках технологии или продукта, применимости для конкретного покупателя и получаемых выгодах. Отметим, что это плато находится, как правило, всегда значительно "ниже" пика завышенных ожиданий.

Наверное, каждый без труда может привести знакомые примеры, подтверждающие такую модель: например, появление и распространение языка Java, доступ в Интернет с мобильных телефонов и протокол WAP. Еще один наглядный пример связан с областью персональных коммуникаторов – как тут не вспомнить появление модели Newton компании Apple в начале 1990-х годов, за которой последовали сначала всплеск, а затем падение интереса к этой технологии в результате коммерческой неудачи Apple, и, наконец, сегодняшний бум использования современных моделей Palm и Pocket PC.

Существенная нелинейность кривой развития в значительной степени влияет на стоимость и риски при принятии решения о внедрении той или иной технологии. По такому критерию как отношение к внедрению новых технологий, Gartner предложил разделить все организации на три типа – соответственно A, B и С:

• организации типа A, являющиеся пионерами технологий, готовы рисковать и использовать новые идеи или продукты на ранних стадиях кривой, как показано выше на рисунке. В этом случае вероятность неудачи и "напрасно потраченных" средств весьма велика, но и выигрыш в случае успеха также велик. Дело в том, что организация в этом случае может получить ощутимые конкурентные преимущества;

• большая часть организаций относится к типу B. Эти организации готовы допустить определенный риск при наличии экономического обоснования эффективности и некоторого опыта в использовании. Как правило, этот период приходится на этап "просветления" и перехода к плато продуктивности;

• наконец, организации типа C принимают новшества только тогда, когда их уже нельзя не принять. Риски и затраты в этом случае минимальны, зато вероятность отстать от конкурентов максимальна.