10.3 Strategie vztahů se zákazníky

Uvážíme-li Paretovo pravidlo, je zřejmé, že všichni zákazníci nejsou pro firmu stejně důležití. Řízení vztahů se zákazníky předpokládá uskutečnění následujících kroků:

• provést stratifikaci zákazníků;

• určit vhodný typ strategického přístupu ke vztahu k zákazníkovi/kům;

• stanovit a realizovat akční plány CRM.

10.3.1 Stratifikace

Stratifikaci zákazníků lze realizovat z různých hledisek. Zejména však z hlediska objemu obchodů se zákazníky a jeho vývojového trendu a také z hlediska přínosu či ziskovosti vztahu. Obě kritéria – tj. četnost vztahů (objem nákupů) a přínosy (ziskovost) můžeme vzájemně propojit a získáme 4 základní kombinace, z nichž do značné míry vyplyne strategický přístup pro řízení vtahů.

„VIP zákazníci“; „Perspektivní zákazníci“; „Nejasní zákazníci“ a „Okrajoví zákazníci“.

Firma musí při výběru svých zákazníků postupovat velmi selektivně. Nemá cenu utvářet „drahé vztahy s levnými zákazníky“.

10.3.2 Typy strategických přístupů crm

Zákazníci s vysokou hodnotou ze vtahu:

• „VIP zákazníci“ – strategickým záměrem musí být udržení nebo lépe další rozvoj vztahů,

• „Perspektivní zákazníci“ – je třeba zkoumat, proč je jejich podíl zatím nízký a co je třeba učinit pro jeho zvýšení,

Zákazníci s nízkou hodnotou ze vztahu:

• „nejasní zákazníci“ – představují z hlediska rozhodování komplikovanou skupinu – zde je třeba diferencovat přístupy jak k produktu, tak i k zákazníkům

• „okrajoví zákazníci“ – je třeba je individuálně posoudit, zda nemají jiné přínosy, jinak jsou vhodnými kandidáty na ukončení vztahu

Strategické přístupy k řízení vztahů se zákazníky

1. udržení – tento přístup vyžaduje sledovat kroky konkurence, udržovat pevnost vztahu, věnovat pozornost kritickým setkáním. Za kritická setkání lze považovat stížnosti, přecházení drobných nedostatků apod. Standardní požadavky kladné na produkty se týkají tří atributů: ceny, kvality a času, tzn. koncepce C-Q-T (cena – kvalita – čas).

2. rozvíjení – těžiště aktivit je zaměřeno na rozvojový potenciál zákazníků. Způsob rozvíjení může mít podobu: zvyšování příjmů ze vztahů či snižování nákladů na vztah (zejména těch transakčních).

3. navázání a ukončení – jsou 2 krajní polohy; v obou případech bychom si měli klást otázku: Kdo danou změnu inicioval? Je-li přitom iniciativa na straně zákazníka, pak bychom měli klást další otázky:

   1. v případě ukončení vztahu: Proč od nás zákazník odešel?

   2. v případě navázání vztahu: Jak pracují naše obchodní a marketingové útvary, když daného zákazníka nevyhledaly samy?

10.4 Akční plány CRM

Výše uvedené úvahy musí být konkretizovány v podobě akčních plánů CRM. Ty by měly konkretizovat: koho se týkají (kterých zákazníků), čeho se týkají (jaké cílové hodnoty má být u zákazníků dosaženo), jak (jaké aktivity je třeba vykonat), kdo (odpovědnost příslušných manažerů), kolik (jaké zdroje a v jakém rozsahu je třeba vyčlenit) a kdy (termíny realizace příslušných aktivit).

Změny v chování

Zavedení CRM vyžaduje rovněž změnu chování firmy ve vztazích se zákazníky. V tomto směru lze doporučit změny v oblasti: