9.5 Vybrané přístupy managementu změn

V praxi existuje značná rozmanitost změn. Následující text přináší výklad dvou typických praktických přístupů.

9.5.1 Přístupy trvalého zlepšování

Nejjednodušším a v literatuře často citovaným postupem je Demingův zlepšovací cyklus. Druhou typickou skupinu tvoří různé metodiky zlepšování, které postup zlepšování dělí do řady dílčích kroků.

Demingův zlepšovací cyklus PDCA probíhá v opakované sekvenci činností:

P – Plan – naplánujte určitý záměr zlepšení,

D – Do – proveďte plánovaný záměr,

C – Check – ověřte, vyhodnoťte dosažené výsledky s ohledem na plánované záměry,

A – Act – čiňte, konejte ve smyslu realizace korekčních opatření, zaveďte zlepšení do praxe.

Na jeden uzavřený cyklus PDCA by měl navazovat další. Zlepšování nemusí být zaměřeno pouze na výrobní procesy, ale na jakoukoliv činnost vykonávanou v organizaci.

Řada firem vytvořila vlastní podrobné metodiky zlepšování.

Postupy zlepšování v sobě obsahují část postupů rozhodování, nicméně je rozšiřují o další praktické kroky:

- formování týmu (týmové řešení problému má řadu předností),

- definování problému,

Prapočátek zlepšovacích aktivit je ve správné a včasné indikaci problému. Pro moderní řízení je proto žádoucí vybudovat „systém včasného varování“.

Při ujasňování si problému se doporučují základní klasické otázky, které někdy označovány jako tzv. 5 WH:

- who (kdo),

- what (co),

- where (kde),

- when (kdy),

- why and how (proč a jak).

Smyslem těchto otázek je poodhalit podstatu problému abychom jej viděli jinak.

- předběžná opatření,

- sběr dat,

- analýza dat,

- stanovení příčin,

- vypracování návrhů pro řešení problému,

- vyhodnocení navrhovaných opatření,

- rozhodnutí,

- zavedení,

- ověření/standardizace řešení,

- zamezení návratu k původnímu stavu.

Při řešení problému se doporučuje klást důraz na měřitelnost. Závažným nepřítelem zlepšování je sebeuspokojení. V současném konkurenčním prostředí se zvyšuje tlak na rychlost zlepšování.

9.5.2 Reengineering

Reengineering je směr managementu změny, jenž hledá příležitost k úspěchu v radikálních změnách, které jsou orientovány především do oblasti řízení. Filosofie reengineeringu vychází z:

• procesního přístupu managementu (tj. prioritní orientace managementu na procesy, nikoli na pracovníky, stroje, výrobky)

• důrazu na výrazné pozitivní změny procesů (a to ve směru zlepšení kvality, zkrácení výrobních časů, snížení nákladů, zvýšení produktivity, využití kapacity apod.).

Podle rozsahu restrukturalizačních aktivit v podniku rozlišujeme následující úrovně reengineeringu:

• WPR – work process reengineering (změny se dotýkají určité části firmy; jsou to zásadní změny, jež nepřekračují hranice daného útvaru)

• BPR – business process reengineering (změny, které se dotýkají celé firmy),

• TBR – total business process reengineering (změny se týkají nejen dané firmy, ale i jejího relevantního okolí, zejména pak dodavatelů či odběratelů)

Pro reengineeringové změny je příznačné, že jde o posuny zásadní, radikální, dramatické (znamenající kvantitativní výkonnostní skoky) a zaměřené na procesy.

Procesy – nikoliv organizace či útvary – jsou předmětem reengineeringu. V praxi se lze setkat s řadou doporučení, jak připravit a zavést reengineeringové projekty. Většina těchto postupů spočívá:

• ve vymezení procesů, určení klíčových procesů a v jejich rámci určení kritických faktorů úspěchu, vymezení požadavků zákazníků na příslušné procesy,

• ve stanovení priority procesů, zvolení procesů pro reengineering,

• ve vypracování vize nového procesu, jeho konkretizace,

• v řízení vlastního procesu změny (implementace).

Je účelné rozlišovat mezi provozními a podpůrnými procesy. Součástí procesu realizace výsledků projektu by vždy měla být kampaň vysvětlující lidem v organizaci, jak reengineering napomáhá uskutečnění jejího poslání.

(10) ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY

Vzhledem ke změnám probíhajícím v podnikatelském prostředí v posledních letech (globalizace, nabídka převyšující poptávku) musí dojít k odklonu od produkční orientace k orientaci na produkt a zákazníka. Zatímco polovina 90.let minulého století byla ještě ve znamení reengineeringových procesů, dnes úspěšné firmy vyvíjejí takové aktivity, které povedou k rozšíření jejich výkonů. Místo úsilí o úspornost dávají přednost rozvoji svých tržeb formou mimořádného přínosu pro zákazníka – nabídkou extra přidané hodnoty. A jednou z cest je zlepšení vztahů se zákazníky.

Manažerské aktivity zaměřené na zákazníka nejsou ničím novým. V minulosti to byl zvláště marketing. Druhým ohniskem zájmu o zákazníka – vedle marketingu – se staly přístupy TQM, které mimo jiné doporučují orientaci na zákazníka. V minulém desetiletí se rozvíjí koncepce řízení vztahů se zákazníky CRM (customer relationship management).