9.3 Dimenze změn

Změny se mohou týkat jak výrobků, služeb, technologie, použitých materiálů a energií, tak pracovníků i manažerských přístupů.

Impuls ke změně. Důvody zájmu managementu o změnu mohou být dvojí:

1. vize – vlastní iniciativa vedená snahou připravit změnu s přínosem pro firmu. Přístupy ke změnám vyvolané z vlastní iniciativy firmy mohou mít dvojí charakter:

   1. spontánní změny – změny iniciované jednotlivými pracovníky či skupinami

   2. programové změny – změny iniciované vrcholovým managementem

2. krize – reaktivní podněty, které mají příčinu v signalizovaných vnitřních nedostatcích či ve změně vnějších skutečností

V obou případech příčinou, která vyvolává změnu, je obvykle zjištění a nutnost řešení určitého problému. Ten může mít podobu problému typu porucha, typu ohrožení a typu příležitost.

V předcházející části bylo vzpomenuto Valentovo členění inovací, jež se opírá o zkoumání účinků tvůrčí aktivity člověka na vývoj výrobního organismu. V literatuře se lze setkat i s dalšími přístupy ke klasifikaci změn:

Nejjednodušší členění rozděluje změny na malé a velké, kdy kritériem členění jsou přínosy, které realizace změn přinese. Malé změny (incremental change) jsou obvykle iniciované zdola řadovými zaměstnanci v podobě zlepšovacích návrhů. Velké změny (transitional change) jsou změny obvykle iniciované shora, užívá se pojmu „změna skokem“.

Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace lze zaznamenat tři typy změn:

• udržovací změny (směřují k obnovení provozní disciplíny a také k lepšímu využívání disponibilních zdrojů),

• změny znamenající dosažení parity s konkurencí (jsou to změny vyšší závažnosti; důležitým přístupem je zde benchmarking),

• zlomové změny (takové změny, které posouvají v určité oblasti firmu na čelné místo, směřují k získání konkurenční výhody)

9.4 Management změn

Ať se jedná o přizpůsobení se změnám nebo o jejich iniciování, je v obou případech třeba procesy přípravy a realizace změn dobře řídit.

Logika procesu změny

Na počátku každé změny je aktivita, jež může mít charakter samovolného, neřízeného procesu nebo vědomé činnosti, která může být programového charakteru nebo může mít charakter spontánní aktivity. Změny mohou mít charakter věcný nebo se mohou týkat změn v přístupech řízení. Důsledkem změn jsou efekty a mohou mít charakter ekonomický, mít vliv na BOZP nebo na ŽP apod.

Procesy managementu změn se obvykle rozdělují do následujících kroků:

1. určení potřeby změn

Pro úspěch tohoto kroku je třeba splnit následující podmínky:

• vědět (poznání všeho co se změnou souvisí, co ohrožuje, jaké jsou příležitosti, co je příčinou problému),

• chtít (jednoznačný postoj managementu),

• moci (mít příslušnou pravomoc k prosazení změny),

• věřit (přesvědčení o správnosti změny i v případě dílčích nezdarů).

Přístupy k iniciování změn mají úzkou spojitost se strategickými přístupy k inovacím. V základních rysech lze hovořit o:

• reaktivní strategii (reakce na vnější změny na trhu),

• proaktivní strategii (kdy management iniciuje, aktivizuje pracovníky)

Pro etapu určení, kam změny zaměřit, Drucker doporučuje:

• zbavit se včerejška – opustit vše neproduktivní,

• zužitkovat vlastní úspěchy, tzn. nevěnovat se např. na poradách jen neúspěchům,

• zavést ve firmě systematické inovování

2. příprava a realizace změn

Manažerské aktivity se v tomto případě týkají:

• zabezpečení příslušných zdrojů,

• vlastního řízení procesu změny.

V teorii i praxi se můžeme setkat s řadou přístupů k přípravě a realizaci změn. Patří k nim:

• standardizované postupy zaměřené na zjišťování neshody, které jsou specifikovány např. v systémech řízení jakosti (ISO řady 9000),

• postupy zlepšování využívající jako stěžejní části různých metodik řešení problémů,

• reengineeringové přístupy.

Cenná doporučení pro realizace změn v jakékoli organizaci přináší J.P.Kotter:

• vyvolání vědomí naléhavosti změny,

• sestavení koalice prosazující změny,

• zformulování vize změny,

• sdělení vize,

• posilování pravomocí zaměstnanců,

• dosažení rychlých úspěchů,

• využití výsledků a podpora dalších změn,

• zakotvení nových přístupů do podnikové kultury.

3. přijetí a stabilizace změn

Empiricky je prokázáno, že lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem. Překonání odporu vůči změnám při jejich realizaci je důležitou úlohou výkonného managementu. Lidé budou lépe přijímat změny, budou-li přesvědčeni, že jim přináší užitek.