16.5 Úspěšnost firem

Zájmem jednotlivců, ale i firem je dosahovat úspěchu. Otázkou však je, co je úspěch? A na tuto otázku logicky navazuje další: co dělat pro to, abychom byli úspěšní? Dosud nebyla a zřejmě ani nebude nalezena univerzální metodika, co dělat, aby firma byla úspěšná. Stejně tak asi nelze určit univerzální měřítko úspěšnosti pro různé organizace. Je tedy úkolem manažerů, aby s ohledem na konkrétní podmínky volili ty nejvhodnější postupy, nástroje a techniky řízení. Již v 80.letech min.století M.Porter upozornil, že pro úspěch podnikání je důležitá konkurenční výhoda. Proto implementace dobrých řídicích praktik nestačí.

16.5.1 Zdroje úspěšnosti firem

Tradičně jsou zdroje úspěšnosti firem hledány uvnitř organizace, a to zejména v provozních činnostech. Zaměření na provozní činnosti však bohužel obvykle svádí k zaměření pouze na hospodárnost provozních činností.

Přijmeme-li koncepci orientace na hodnotu pro zákazníka, můžeme ji promítnout do hledání zdrojů zvyšování výkonnosti ve všech článcích hodnotového řetězce, přičemž priorita přísluší zákazníkům, následně produktů a dále procesům (provozním činnostem).

„Optimalizace“ by měla začít u zákazníků, pokračovat u produktů, odtud je třeba směřovat k procesům – ne obráceně! Můžeme tak určit tematické oblasti dílčích analýz výkonnosti firmy:

• výkonnosti (přínosnosti) jednotlivých zákazníků,

• výkonnosti (přínosnosti) jednotlivých produktů,

• výkonnosti provozních činností (procesů).

Zákazníci jako zdroj úspěšnosti

Pokud firma nedodává pouze jedinému zákazníkovi, zřejmě by mělo platit Paretovo pravidlo – tzn. že ne všichni zákazníci jsou pro firmu stejně přínosní.

Indikátory výkonnosti můžeme zaměřit na analýzu:

• místa v portfoliu zákazníků,

• přínosu klíčových zákazníků,

• transakčních nákladů,

• rozvojového potenciálu zákazníků.

Příklady indikátorů výkonnosti s ohledem na zákazníky mohou být:

• podíl a vývoj podílu tržeb od klíčových zákazníků na všech tržbách,

• doba trvání vztahů s klíčovými zákazníky,

• podíl a vývoj podílu tržeb od nových zákazníků na všech tržbách,

• stav a vývoj pohledávek po lhůtě splatnosti- celkem za jednotlivé prodejce,

• průměrná doba reakce na kontakt či dotaz zákazníka apod.

Produkty jako zdroj úspěšnosti

Indikátory výkonnosti produktů mohou mít podobu:

• efektivnosti jednotlivých produktů či produktových skupin,

• podílu určitého produktu či produktové skupiny na trhu,

• spokojenosti zákazníků s dodávanou produkcí atd.

Provozní činnosti jako zdroj úspěšnosti

Ačkoliv provozní činnosti patří do tradiční sféry úsilí zaměřeného na zvyšování výkonnosti firmy, pestrost provozních činností vytváří prakticky nevyčerpatelné pole pro zlepšování.

• zaměření na hospodárnost (finanční indikátory výkonnosti se zaměřují jak na oblast nákladů, tak i na oblast výkonů). Informace o nákladovém zatížení jednotlivých činností a produktů představuje pro manažery cenný poznatkový materiál umožňující:

  • hodnocení efektivnosti určitých činností,

  • hodnocení nákladů, rentability jednotlivých produktů.

Znalost faktického zatížení činností nebo produktů náklady se tak po zvážení širších souvislostí stává nezanedbatelným podkladem nejen operativních provozních rozhodnutí, ale i rozhodnutí strategického charakteru. Správnost tohoto rozhodování je závislá na co nejpřesnější reflexi spotřeby zdrojů na určitou činnost v nákladech. Tento přístup je v praxi označován jako activity based costing – ABC. Pojem cost management označuje přístup ke komplexní analýze a řízení nákladů organizace. K charakteristickým doporučením a rysům tohoto přístupu patří:

• nestačí se zaměřit na bezprostřední výrobní náklady, ale na všechny náklady vznikající od objednávky až po servis,

• vymezení článků odpovědných za řízení nákladů, zavedení controllingu nákladů provozních činností,

• předmětem hodnocení nákladů jsou různé aspekty jejich vývoje.

• zaměření na výkony (zvyšování výkonů zřejmě nebude pouze záležitostí vlastních výrobních či realizačních útvarů, ale bude souviset s marketingovými a obchodními aktivitami firmy. Pro zvyšování výkonů se firmě formálně nabízí řada cest:

  • zvýšit ceny produkce,

  • zvýšit objem výroby a následně prodeje produkce,

  • změnit strukturu výrobní náplně ve prospěch rentabilnější produkce,

  • zavést novou produkci.