16.4.3 Moderní přístupy k hodnocení výkonnosti

Moderní přístupy k hodnocení výkonnosti se neomezují pouze na finanční aspekty hodnocení výkonnosti firem, ale snaží se zapojit do hodnocení výkonnosti i mimofinanční kritéria. Důležitým zřetelem je zaměření hodnocení výkonnosti do budoucnosti. Přijmeme-li za směrodatný závěr, že pro existenci podnikatelských subjektů jsou určující jejich zákazníci, následně produkty, které jim dodáváme, a teprve pak že bychom se měli zajímat o podmínky (procesy), za kterých jsou zhotovovány, způsobíme tím jistu „revoluci“ v přístupech k měření výkonnosti.

Zaměříme-li se na zákazníky, pak bychom zřejmě měli znát odpovědi na následující otázky:

• Známe své klíčové zákazníky a jsme/nejsme na nich závislí?

• Je naše firma klíčovým dodavatelem pro naše klíčové zákazníky?

• Jaká kritéria výkonnosti se uplatňují pro naše prodejce?

• Měříme výkonnost útvarů? Produktů? Zákazníků?

Je zřejmé, že odpovědi na tyto otázky nebudou snadné. Většina hodnocení výkonnosti je zaměřena na hodnocení minulých stavů. Stále častěji však zjišťujeme, že budoucí vývoj je méně determinován minulostí. Proto by manažeři měli znát nebo s vysokou pravděpodobností predikovat rozvojový potenciál. Pro hodnocení tak již nevystačíme s tradičním controllingovým porovnáváním plánu a skutečnosti, ale bude nutné zavést systém sledování a vyhodnocování informací (včasného varování), jenž bude rovněž hodnotit, zda platí předpoklady, na kterých byly plánované hodnoty založeny, tzn. zda se naplňují předpoklady o rozvojovém potenciálu.

Dílčí analýzy výkonnosti

Dílčí analýzy výkonnosti mají ve firmách obvykle podobu uplatnění finanční analýzy na strukturní jednotky. Předmětem zájmu je tedy výkonnost útvarů, resp. procesů, podstatně méně analýz je realizováno v oblasti výkonnosti produktů a ještě méně se diagnostika výkonnosti rozvinula vzhledem k zákazníkům.

Logika detailních analýz výkonnosti by měla sledovat následující posloupnost:

Přínosnost zákazníků → přínosnost produktů → efektivnost procesů

Na základě těchto podkladů můžeme uvažovat o prosperitě fungování celé organizace. Na podporu těchto myšlenek jsou dále uvedeny některé teoretické i praktické posuny, k nimž v posledních letech v některých oblastech došlo:

• modely cen za kvalitu - ať už v podobě americké ceny M.Baldrige či v podobě evropského modelu excelence EFQM, se již nevztahují k hodnocení kvality produkce, ale jsou zaměřeny na kvalitu celé firmy. Vedle hodnocení výkonnosti, které je zaměřeno zejména na hospodářské výsledky, se v hodnocení uplatňuje ještě osm dalších aspektů:

  • leadership,

  • politika a strategie,

  • řízení LZ,

  • zdroje a partnerství,

  • procesy,

  • výsledky u zákazníků,

  • výsledky u pracovníků,

  • vliv na společnost.

• Balance Scorecard - v 90.letech vzbudila koncepce od R.S.Kaplana a D.P.Nortona velkou pozornost. Tito autoři doporučují do systému hodnocení organizace zařadit kromě ekonomických aspektů ještě další pohledy (perspektivy):

  • vliv na zákazníka,

  • změny v provozních procesech,

  • změny v intelektuální úrovni pracovníků.

• Model 7S firmy McKinsey – rámce úspěchu dle tohoto modelu tvoří sedm oblastí, které mohou být předmětem hodnocení:

  • Strategie (strategy), stanovující záměry pro budoucí rozvoj firmy, určující konkurenční výhodu,

  • Struktura (structure), určující, jakým způsobem je firma členěna,

  • Systémy (systems), formální a neformální postupy,

  • Sdílené hodnoty (shared values), základní hodnoty a postoje, které jsou směrodatné pro chování pracovníků firmy, tvoří střed modelu 7S,

  • Schopnosti, dovednosti (skills), skutečností schopnosti a dovednosti pracovníků,

  • Spolupracovníci (staffs), struktura pracovníků firmy, jejich schopnosti,

  • Styl (style) řízení zavedený ve firmě.

Těchto sedm oblastí je vzájemně propojeno a pro úspěšné fungování firmy je třeba je vzájemně sladit.

Rozdíly mezi tradičními a moderními přístupy k hodnocení výkonnosti firem můžeme shrnout do následujícího schématu:

Tradiční přístupy	Netradiční přístupy
Zaměření do minulosti, max. do současnosti	Zaměření do minulosti a současnosti, ale zejména do budoucnosti
Uplatnění finančních kritérií při hodnocení	Komplexní přístupy k hodnocení, vč. Využití mimoekonomických kritérií
Analytické přístupy (poměrové ukazatele, paralelní soustavy, pyramidové soustavy)	Zvýraznění úlohy benchmarkingu při hodnocení
Hodnocení trendů vývoje	Určování rozvojového potenciálu
Dobrá identifikace anomálií