12.2.4 Zlepšování procesů

Rovněž zlepšování v oblasti procesů představuje v podstatě trvalou činnost, obvykle zaměřenou na hospodárné provádění procesů, kvalitu výstupů, zkracování termínu realizace procesů.

12.3 Pojetí přidané hodnoty z pohledu managementu

Ekonomický pohled na přidanou hodnotu vyplývající z účetních a daňových předpisů znamená určení nákladů a zisku přidaných k materiálu, polotovaru či výrobku při dalším zpracování či distribuci.

x Procesní pohled na přidanou hodnotu vychází z priority orientace na zákazníka, znalostí jeho potřeb a jejich promítnutí do všech procesů, které se na tvorbě produktu podílejí a účastní se jí.

Procesně-věcný pohled na přidanou hodnotu vede k následujícím závěrům:

- vyhodnocení spotřeby výrobních činitelů by se vždy mělo realizovat s ohledem na užitečnost výrobku pro zákazníka.

Procesního pohledu na přidanou hodnotu lze využít jako metodického základu ekonomického chování, efektivnosti. Smysluplnost každého počínání můžeme hodnotit ze dvou stránek:

- účelnost (effectiveness) – kdy si klademe otázku, „co děláme“, tj. ptáme se na smysl, správnost, užitečnost provádění činnosti,

- účinnost (efficiency) – kdy si klademe otázku, „jak děláme“, tj. ptáme se na hospodárnost našeho počínání.

12.4 Důsledky procesního řízení V oblasti organizační struktury

Vertikální organizační struktury jsou produktem řídících přístupů, jejichž počátky lze datovat do období taylorismu. Takto koncipovaná organizační struktura je stabilní a přehledná.

V posledních letech se stále častěji objevují různé kritické připomínky a hledají se nové způsoby organizačního uspořádání firem. Argumenty, které zaznívají proti klasickým vertikálním organizačním strukturám:

- většina pracovníků zaměstnaných ve firmě není již nekvalifikovaná,

- klasická organizační struktura nepodporuje iniciativu pracovníků,

- cíle jednotlivých pracovníků jsou spojeny s cíli příslušného útvaru, chybí jejich identifikace s firmou a jejími záměry,

- projevuje se tzv. útvarový egoismus, tj. preferování těchto zájmů před zájmy celé organizace,

- vázne spolupráce v tzv. horizontálních vztazích, tj. mezi útvary na stejné úrovní řízení.

Již koncem 60.let a v průběhu let 70. se ukazovalo, že rámec klasických organizačních struktur je pro některé podnikatelské aktivity těsný, a jako východiska organizačních změn se začalo užívat projektových organizačních struktur, které určují dočasné úpravy, ovšem v rámci existující hierarchie pravomocí a odpovědností.

Moderní přístupy managementu v zájmu vyšší profesionality, doporučují ve všech případech, kdy jde o složité či rizikové problémy, více využívat interdisciplinárních struktur.

12.4.1 Koncepce procesní horizontální organizační struktury

Proměnlivost ekonomické reality nutí volit organizační struktury, které budou pružnější s ohledem na podnikatelské záměry.

Jestliže vyjdeme z koncepce procesního řízení, měly by organizační struktury co nejvíce korespondovat s rozhodujícími podnikovými procesy. To vede k výrazné decentralizaci organizačního uspořádání, k podstatnému zploštění organizační struktury, k změnám nároků na kvalifikaci pracovníků, jejich motivaci i ke změnám v kritériích jejich hodnocení.

Určujícím pro organizaci je obsah (potřeby) procesu. Proto je účelné organizaci vztahující se k procesům co nejméně vnitřně strukturovat. Dokonce se někdy hovoří o procesech bez vnitřních hranic.

Procesy jsou řízeny nevelkou skupinou manažerů. Druhou, výkonnou úroveň představují realizační týmy, jejichž charakteristickým rysem je multidisciplinární složení, vysoký stupeň aktivity.

(13) MANAGEMENT ZNALOSTÍ

Management znalostí vznikl jako reakce na růst významu znalostí pro organizaci. Zcela markantní je tato tendence ve technologicky vyspělých oborech, např. v telekomunikacích. Se znalostmi však pracují všechny organizace, nikoli pouze technologicky vyspělé či vysoce inovativní firmy, a přitom narážejí na velký problém. Na rozdíl od jiných důležitých aktiv, jako jsou finanční prostředky či zásoby, nemůže firma znalosti vlastnit. Znalosti jsou vždy vázány na svého nositele.

Z toho vyplývá, že firmy nemohou řídit znalosti stejným způsobem, jako řídí klasická aktiva. Další potíž je v tom, že při řízení znalostí pracují s lidským faktorem, který má své vlastní myšlení, záměry a představy. Pozitivní je, že řízení znalostí nevyžaduje velké investice do hmotných prostředků.