11.6.5 Realizace strategie

Dvě typické cesty realizace strategických záměrů:

• naplnění strategií prostřednictvím kaskády plánů (postupné přenášení závěrů obsažených ve strategiích do taktických a odtud do operativních plánů),

• promítnutí strategických záměrů do průlomových úkolů a zlepšovacích projektů (jde zpravidla o cca jednoho až tří cílů, jejichž realizace má zabezpečit výrazný skok v dané oblasti; nejčastěji formou akcí prováděných ustanovenými interdisciplinárními týmy, vlastní realizace probíhá formou projektového řízení).

Ať se realizace strategických záměrů uskutečňuje cestou plánů či projektů, vždy je třeba usilovat o konkretizaci úkolů obsažených ve strategii do podoby kvantifikovaných či věcných cílů s přesným vymezením aktivit, zdroj, termínů a odpovědnosti.

Pro úspěšné naplnění strategií je nezbytné provést příslušné seznámení zainteresovaných jednotek s danými úkoly.

Realizační etapa rozhoduje o faktickém naplnění strategických plánů. Pro zajištění účinné podpory plnění stanovených cílů a úkolů výkonnými složkami je užitečným nástrojem v tomto směru metoda Balance Scorecard.

11.6.6 Kontrola plnění strategických záměrů

Praktické přístupy prověřování realizace kontroly mohou mít charakter controllingu, interního auditu a systému včasného varování.

Controlling slouží k pravidelné kontrole plnění plánovaných cílů. V určených intervalech jsou monitorovány stanovené měřitelné veličiny odrážející stav realizace strategie. Na základě srovnání plánu a skutečnosti jsou určovány odchylky a jsou přijímána příslušná opatření.

Interní audit slouží k posouzení průběhu a způsobilosti procesů, které jsou klíčové pro zabezpečení strategických záměrů.

„Systém včasného varování“ má sledovat a vyhodnocovat signály z okolí i vnitřního prostředí firmy a transformovat je do podoby varovných zpráv.

Přezkoumání vedením – stav realizace strategií by měl být předmětem projednání ve vrcholovém vedení firmy.

11.7 Podnikatelské plány

Podnikatelský plán lze přirovnat k autoatlasu, který by nám měl usnadnit nalezení odpovědi na otázky typu: kde jsem, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme. Jde o písemný dokument zpracovaný vrcholovým vedením firmy, popisující záměry firmy do budoucna.

V praxi se můžeme setkat s řadou typů podnikatelských plánů. Rozhodujícím pro jejich vymezení, ale i obsah, formální podobu apod. je účel, ke kterému slouží. Podnikatelský plán může být sestaven:

• v souvislosti se zahájením podnikatelské činnosti (měl by odpovědět na otázky v čem a jak se bude podnikat, jak bude činnost financována),

• v souvislosti s požadavky vlastníků (buď jako ad hoc představa o záměrech na příští období, nebo jako pravidelný dokument),

• jako podklad pro zhodnocení nového podnikatelského záměru (v případě úvah o nové významné investici, úvah o akvizici či fúzi apod.),

• v souvislosti s žádostí o úvěr (dle požadavků finančního domu).

Uvnitř firmy slouží podnikatelský plán jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly atd.

Externí subjekty analyzují na základě podnikatelského plánu schopnost firmy realizovat zamýšlený investiční program apod.