11.6.3 Analýza rozvojového potenciálu

Zkoumat rozvojový potenciál znamená zaměřit se na budoucnost. Analýzy rozvojového potenciálu se soustřeďují na určení, jak se bude vyvíjet situace u tří významných atributů:

• zákazníků (jejich rozvojový potenciál, zejména těch klíčových),

• produktů (jejich rozvojový potenciál),

• provozních procesů (jejich rozvojový potenciál; pro strategické úvahy je třeba mít jasno v tom, zda firma má a jakou volnou kapacitu nebo zda musí investovat).

11.6.4 Určení strategie

Formování strategií představuje významnou tvůrčí aktivitu, zpravidla realizovanou týmově, kterou by mělo zajišťovat vrcholové vedení organizace v přímé součinnosti se zástupci vlastníků organizace.

V rámci organizace existují dvě základní roviny úvah o strategii. V první řadě je třeba formulovat strategii na úrovni organizace jako celku, v druhé řadě pak na úrovni jednotlivých organizačních jednotek.

Východiskem pro určování strategických záměrů je vymezení strategického období. K nejobvyklejším cyklům patří cyklus investičního rozhodování, životní cyklus výrobků, inovační cykly, tržní situace, chování konkurence apod.

Dominantní úlohu při formulování strategických záměrů mají aspirace/ambice. Jde o formulování zásadních strategických rozhodnutí. Tato rozhodnutí obvykle přijímají exekutivní (statutární) orgány.

Vymezení aspirací může mít podobu stanovení tempa růstu rozhodujících ekonomických agregátů či vymezení jiných úkolů např. tržního růstu a podílu atd.

Aspirace představují pro určení strategických záměrů pevní bod, od kterého lze odvozovat formování vlastních strategických záměrů.

Atributem, který by měl být při formování strategie respektován, je poslání, popř. vize, etický kodex organizace.

Nedílnou součástí formování strategických záměrů je také vyjasnění způsobů uskutečnění strategií. Nabízí se celá paleta možností:

• útlum,

• udržení,

• budování,

• přerod,

• spolupráce.

Při určování strategických záměrů je třeba určit strategické předpoklady, tzn. představu o nových trzích zítřka, o budoucím vývoji prostředí atd.

Nezbytným krokem představujícím jakousi „sebekontrolu“ je uplatňování filtrů. Ty by měly představovat zpětnou vazbu při koncipování strategických záměrů a způsobů jejich naplnění. Filtrování by mělo být prováděno minimálně z následujících dvou pohledů:

• z hlediska zdrojů (zde lze uplatnit třeba „target costing“),

• z hlediska rizik souvisejících s pravděpodobností předpokladů, na nichž jsou strategické záměry založeny.

Za strategický záměr lze považovat žádoucí stav, jehož má být ve stanoveném strategickém období dosaženo, konkretizovaný kvantitativně či věcně. Strategické záměry je třeba připravit variantně.

Stanovení strategických záměrů celé organizace poskytuje odrazový můstek k formulování dílčích strategií, popř. k určení průlomových cílů.

Hodnocení a výběr strategií

Při vlastním vyhodnocování strategických variant se obvykle nevyhneme aplikaci metod multikriteriálního hodnocení variant. Je zřejmé, že oblast výnosových předpokladů bude testována především pomocí metod finanční analýzy. Jedním z významných aspektů hodnocení strategických variant je aspekt jejich financování. Dalším důležitým hlediskem hodnocení strategií jsou růstové možnosti.