11.5.7 Analýza pest

Analýza PEST vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace a posuzuje se při ní, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se odhaduje, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšuje či snižuje jejich důležitost.

Faktory, které se v rámci analýzy PEST zkoumají:

• politicko-právní faktory (politická orientace vládní reprezentace, antimonopolní opatření, politika zdanění, legislativa podnikatelského sektoru apod.),

• ekonomické faktory (trendy vývoje HDP, stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, míra inflace, úrokové sazby, míra nezaměstnanosti, ceny energií apod.),

• sociální faktory (demografický vývoj, míra vzdělanosti, sociální legislativa apod.),

• technické faktory (vládní podpora vědy a techniky, trendy v inovacích produktů, trendy ve vývoji technologií apod.).

Při tomto rozboru je vhodné zároveň definovat důvody, které vedly ke změně ve vývoji faktoru v čase, a odhadnout míru jejich vlivu jednak s ohledem na daný faktor a zároveň na prostředí jako celek.

Variantou metody PEST je analytický přístup označovaný jako analýzy PEST-EL, která ve vnějším okolí určuje a posuzuje šest základních faktorů:

• politické,

• ekonomické,

• sociální a demografické,

• technické a technologické,

• environmentální,

• legislativní.

11.5.8 Metoda vrio

Metoda VRIO slouží jako základní metodický prostředek strategického přístupu R-C-P, neboť hledá konkurenční výhodu na straně zdrojů. Zdroje organizace lze spatřovat ve čtyřech základních oblastech:

• fyzické zdroje (technologické vybavení, výrobní kapacity, skladové plochy apod.),

• lidské zdroje (počet a struktura, odborná způsobilost, sociální klima apod.),

• finanční zdroje (disponibilní kapitál, likvidní prostředky, rentabilita provozu apod.),

• nehmotné zdroje (know-how, průmyslová práva, informační zabezpečení, image firmy a jejích produktů, znalost trhu apod.).

Konkurenčním faktorem podle metody VRIO se zdroje mohou stát za předpokladu pozitivního vyhodnocení následujících čtyř aspektů:

• V – Value (hodnota zdroje) – Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby?

• R – Rareness (vzácnost zdroje) – Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní?

• I – Imitability (napodobitelnost zdroje) – Bude pro firmy jež zdroj nevlastní, nákladné jej napodobit?

• O – Organization (organizace) – Má firma také schopnosti, aby mohla zdroje využít?

Za strategickou konkurenční výhodu je možno považovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním požadavkům. Podstatné je, že zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, pokud snižují náklady, zvyšují příjmy, neničí příležitosti a neutralizují hrozby.

11.5.9 Balanced Scorecard (bsc)

Balanced Scorecard je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativní činností s důrazem na měření výkonu.

Metoda vznikla jako reakce na praktická zjištění, že řada strategických záměrů nebyla dotažena do praxe. Jedním z důvodů je přitom skutečnost, že základnou operativních plánů jsou většinou pouze finanční ukazatele. Proto je nezbytné sledovat a vzájemně vyvažovat kromě finančních ukazatelů také ukazatele zaměřené na zákazníky, firemní procesy a rozvoj znalostí.

Metoda BSC je obvykle považována za controllingový nástroj, jehož úloha je mnohem širší. Zaměřuje se již na správnou formulaci strategických cílů, když klade důraz na jejich měřitelnost. Nejde pouze o finanční cíle, doporučuje užití i dalších cílů a určení měřitelných indikátorů úspěchu. Dále zdůrazňuje vhodnou komunikaci. Podstatnou složkou přístupu je průběžné pravidelné vyhodnocování plnění strategických záměrů. Stranou pozornosti nezůstává ani vhodný systém hmotné stimulace v podobě odměn a bonusových programů.

S pomocí BSC jsou strategie převedeny do podoby akčně orientovaných opatření a je zajištěna zpětná vazba.

Aplikace BSC má následující kroky:

• stanovení cílů (východiskem pro sestavení BSC je vyjasnění strategie v perspektivě:

  • financí,

  • zákazníků,

  • interních procesů,

  • učení se, změn/inovací, růstu, zaměstnanců.

Přičemž se vychází ze schválené strategie organizace a strategických cílů (např. zvýšení rentability tržeb),

• propojení souvislostí (úkolem sestavení BSC je propojit cíle ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy pro jednotlivé ukazatele),

• stanovení měřítek a cílových hodnot (stanovené cíle je třeba kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové hodnoty),

• určení akčních programů (je nezbytné přijmout a realizovat akční programy a projekty),

• zapojení do běžných systémů.