11.5.5 Analýza swot

Analýza SWOT navazuje na známé modely S-C-P, které byly vyvinuty pro tvorbu strategie.

Metoda SWOT je založena na kombinaci:

• silných stránek firmy (strengths),

• slabých stránek firmy (weaknesses),

• příležitostí v okolí firmy (opporunities),

• hrozeb okolí (threats).

U hrozeb a příležitostí budoucího okolí je třeba vycházet jak z hrozeb makro, tak i mikrookolí firmy.

Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty budoucího strategického chování. Bez ohledu na organizační úroveň, na které je analýza SWOT aplikována, pak lze určit takzvanou:

• ideální podnikatelskou jednotku (má velké příležitosti a malá ohrožení),

• spekulativní podnikatelskou jednotku (má velké příležitosti, ale i velká ohrožení),

• vyzrálou podnikatelskou jednotku (malé příležitosti a malá ohrožení),

• znepokojující podnikatelskou jednotku (malé příležitosti a velká ohrožení).

Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních a vnějších stránek pak lze pro organizaci volit různé typy strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů:

• přístup S-O → využívat silných stránek a velkých příležitostí z okolí,

• přístup W-O → snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí,

• přístup S-T → využívat silných stránek k eliminaci hrozeb,

• přístup W-T → snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace.

11.5.6 Metoda space

Metoda SPACE (strategic position and action evaluation) je další metodou, která slučuje výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku.

Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou agregovaných kritérií, a to:

• stability prostředí (např. technologické změny, míra inflace, proměnlivost poptávky, bariéry vstupu do odvětví, tlak substitučních produktů apod.),

• přitažlivosti odvětví (např. růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, využití kapacit, technologické know-how apod.).

Vnitřní prostředí je vyjádřeno rovněž dvěma kritérii:

• konkurenční výhodou dané firmy (podmíněno faktory, jako jsou faktický podíl na trhu, životní cyklus produktu, věrnost zákazníků apod.),

• finanční silou podniku (jež je dána ukazateli, jako jsou likvidita, návratnost investic, míra zadlužení apod.).

Přitom se vychází z předpokladů, že finanční síla firmy vyváží případnou nestabilitu vnějšího prostředí a přitažlivost prostředí vyváží případnou nedostatečnou konkurenční výhodu.

Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vznikají čtyři relativně odlišné varianty strategického chování:

• agresivní postavení (typické pro atraktivní, relativně stabilní odvětví, ve kterém má organizace konkurenční výhodu a je schopna si ji chránit; kritickým faktorem může být vstup nových konkurentů do odvětví),

• konkurenční postavení (typické pro atraktivní, relativně nestabilní prostředí, ve kterém má organizace jistou konkurenční výhodu; kritickým faktorem je finanční síla organizace),

• konzervativní postavení (typické pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu a finančně stabilní organizace; kritickým faktorem je konkurenceschopnost výrobků),

• defenzivní postavení (typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých organizaci chybí nejen konkurenceschopné produkty, ale i potřebné finanční prostředky; kritickým faktorem je konkurenceschopnost).