11.4.3 Rozvojové strategie

Prosperitu organizace nelze očekávat v případě konzervativního přístupu k jakýmkoli změnám. Zvláště ve vztahu k výrobkovým inovacím můžeme uvažovat dvě strategie:

• reaktivní strategii (vychází ze znalostí požadavků zákazníků a jejich pružného převedení do změn výrobků; tyto výhody mají jen krátkodobý charakter),

• kreativní (proaktivní) strategii (založena na rozvoji intuice, invence a tvořivého myšlení. Tyto přístupy vedou k novým netradičním řešením, která mohou vyvolat nové potřeby zákazníků).

11.4.4 Aspekt úrovní strategií

Organizace mohou zpracovávat strategie na jednotlivých řídících úrovních a v jednotlivých oblastech. V hierarchicky strukturovaných systémech platí, že to, co je vymezeno z pohledu nižší úrovně, nemůže být v rozporu se strategií organizačně nadřazené úrovně.

V jednotlivých funkčních oblastech jsou zpracovávány strategie funkční (marketingová, finanční, investiční, výzkumu a vývoje apod.) Komplexní strategie rozvoje podniku je syntézou strategií nižších úrovní a strategií funkčních. Měla by přinášet podniku synergický efekt.

11.5 Metody a techniky strategického managementu

V řadě zvláště analytických kroků lze využít standardního metodického aparátu (viz dále).

11.5.1 Tržně výrobková matice

V roce 1965 Igor Ansoff navrhl strategickou koncepci, jež orientuje strategické chování do čtyř oblastí, které vzniknou logickým spojením úvah o současném a novém výrobku a jeho umístění na současném a novém trhu. Vzniklá matice prezentuje čtyři strategie:

• proniknutí na trh (též penetrace trhu),

• vývoje nového výrobku,

• rozvoje trhu,

• diverzifikace.

Výrobek-trh	Trh současný	Trh nový
Výrobek současný	Strategie pronikání	Strategie rozvoje trhu
Výrobek nový	Strategie vývoje výrobku	Strategie diverzifikace

Strategie založené tržně výrobkové matici předpokládají absorpční schopnost trhů, takže jejich uplatnění je omezené v případě stagnace či dokonce zužujícího se trhu, strategická koncepce nebere v úvahu chování konkurence ani chování zákazníků.

11.5.2 Benchmarking

Benchmarking je nepřetržitý proces, při němž srovnáváme své výrobky, služby a postupy se svými největšími konkurenty, nebo s těmi podniky, které jsou považovány za špičku.

Postup vyvinula Xerox Corporation počátkem 80.let 20.století a vychází ze dvou zásad:

1. zásada čínského generála Sun Tzu, kol. 500 př.n.l.: „Jestliže znáš svého nepřítele a znáš-li sám sebe, nemusíš se obávat o výsledek stovky bitev“.

2. zásada: „Buď nejlepším z nejlepších“.

Základní kroky benchmarkingu jsou následující:

• poznejte důkladně vlastní činnost,

• poznejte, jak to dělají jiní, určete jejich slabiny, přednosti,

• definujte faktory úspěchu – převezměte to nejlepší,

• získejte převahu, máte k tomu předpoklady, neboť využíváte svých předností a slabiny jste napravili.

Podle toho, jaká se volí „srovnávací základna“, se rozlišuje:

• interní benchmarking (uplatňuje se u velkých organizací, kdy inspirující přístupy jsou hledány uvnitř organizace u útvarů, které dané problémy zvládají lépe),

• externí benchmarking (inspirující poznatky jsou čerpány od jiných subjektů). Může mít podobu:

  • odvětvovou (hledání vhodných subjektů je směrováno do řad konkurence),

  • mimoodvětvovou (předmětem zájmu mohou být subjekty mimo odvětví, které danou problematiku zvládají lépe, např. řešení archivace dat).