11.3.5 Odvětvové strategie

Tyto strategie v současné době představují jeden z nejpoužívanějších přístupů strategického managementu. Vyplývá z analýzy okolí firmy, příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a z analýzy silných a slabých stránek firmy. Východiskem je aplikace metody SWOT a analýzy pěti základních konkurenčních sil, hrozeb ovlivňujících přitažlivost odvětví.

Tento přístup má řadu výhod: rozeznává důležitý vliv prostředí na strategii firmy, zároveň však bere v úvahu i důležitost vnitřních podmínek firmy (včetně zdrojů) v podobě analýzy silných a slabých stránek. Kombinací a křížovou analýzou pak nalézá strategickou konkurenční výhodu firmy.

Má však i své nevýhody: může dojít k přílišné formalizaci. Dále neřeší, co a za jakých podmínek vlastně může být příležitostí.

11.3.6 Soudobé přístupy ke strategickému řízení

Mají-li organizace i v nadcházejícím období být úspěšné, musí své strategické přístupy, zvláště pak v pojetí konkurenční výhody, zásadně změnit. Za podstatné lze považovat:

• zaměření na strategické kompetentnosti (způsobilosti)

  • pojem „stěžejní/strategické kompetentnosti nalézáme u Prahalada a Hamela. Ti vychází z toho, že úspěšné organizace, které mají volné finanční prostředky, musí najít novou možnost jejich alokace. Při identifikaci stěžejních kompetentností je třeba mít na paměti, že klasické hranice oborů se stírají. V obdobném duchu se vyjadřují W.Chan Kim a Reneé Mauborgne, kteří rozlišují strategické přístupy směřující k tzv. rudým oceánům (jejichž podstatou jsou tradiční snahy o získání místa na výsluní cestou konkurenčních střetů, cenová válka, reklamní kampaně) a za perspektivné mají vytváření tzv. modrých oceánů (jejichž podstatou je vytvoření nového svrchovaného tržního prostoru, vytváření nové poptávky, která firma dovolí odpoutat se od konkurence),

• orientaci na zákazníka (zapojení zákazníků do spoluvytváření jedinečné hodnoty; ve vztahu ke koncipování strategických záměrů u klíčových zákazníků predikovat tzv. rozvojový potenciál),

• klíčovou úlohu invence (nezastupitelná úloha stratégů, kteří musí připravit něco nového, co buď vytvoří nový tržní prostor, nebo posune firmu dál vůči konkurenci).

11.4 Typologie strategií

V teorii i praxi strategického managementu se můžeme setkat s různými typy strategií. Následující text uvádí jejich základní přehled.

11.4.1 Aspekt agresivity strategií

Podle toho, jak agresivně organizace vytyčuje své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektů, klasifikujeme jednotlivé strategie jako:

• ofenzivní strategie (vlastní rozvojové záměry subjektu jsou lepší než rozvojové záměry jiných relevantních subjektů),

• neutrální strategie (záměry jsou vytyčovány na stejné úrovni jako záměry jiných relevantních subjektů),

• defenzivní strategie (záměry jsou stanoveny na horší úrovni než záměry jiných relevantních subjektů, se kterými se srovnáváme).

11.4.2 Porterovy generické strategie

Porterův přístup k typologii strategií předně konstatuje rozdílnost v přitažlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity a v rámci jednoho odvětví pak rozlišuje tři typy označované jako generické konkurenční strategie:

• vůdčí postavení v nízkých nákladech. Obvyklé cesty snižování nákladů:

  • extenzivních faktorů (tzv. úspor z množství)

  • intenzivních faktorů (zvyšování produktivity)

• diferenciace (směřuje k získání konkurenční výhody z důvodu jedinečnosti výrobků či služeb, kterou kupující oceňují. Diferenciace se může týkat jak kvalitativních parametrů, tak doprovodných služeb)

• fokus (soustředění) (tato strategie hledá „ohnisko“ v úzkém zájmu zákazníků o specifický druh výrobku nebo služeb a přizpůsobuje produkci tomuto cílovému segmentu. Slangově je tato strategie označována jako strategie „zaplňování mezer“, „výklenku“, „tržního koutu“ apod.