Организация продаж на микроуровне
Если управление сотрудниками при помощи ОСУ можно сравнит с hardware, то управление на микроуровне - software.
На микроуровне управление продажами осуществляет непосредственно руководитель. Он отдает персональные приказы подчиненным, осуществляет оперативное планирование и управление проектами. Руководство торговыми представителями осуществляет в ходе личных встреч, собраний, планерок, посредством устных и письменных распоряжений.
Руководителем отдела продаж выполняются три основные функции:
функция целеполагания – трансляция целей организации, ее стратегии, тактики и политики на уровень сотрудников отдела продаж
функция целеисполнения – организация деятельности торговых представителей по выполнению поставленных перед ними задач
функция целеосмыления – мотивация и контроль торговых представителей
Эти функции он выполняет во время персонального общения с сотрудникам отдела продаж.
Влияние руководителя на подчиненного максимально эффективно, когда оно осуществляется в соответствии с ситуативной моделью управления.
Организация продаж на микроструктурном уровне
Управление активностью продавцов на микроструктурном уровне подразумевает разбиение их деятельности на отдельные операции, выполнение которых контролируется и регламентируется. Одновременно работая с 30 клиентами, продавец должен контролировать до 30 бизнес-циклов, у каждого их которых разная степень завершенности. Множество бизнес-циклов одного продавца образует индивидуальную воронку продаж.
Важный показатель – отношение количества клиентов на входе в воронку к количеству клиентов на выходе. |
В дальнейшем будем рассматривать управление активностью продаж продавца микроструктурном уровне
Для формализации продаж такого рода используется методология воронки продаж.
2.3 Функция «контроль и оценка”
Функция «КОНТРОЛЬ и ОЦЕНКА” решает следующие задачи:
на макроуровне – контроль исполнения регламентов, должностных инструкций
на микроуровне – контроль исполнения распорядителях документов и мониторинг выполнения плана
на микроструктурном уровне – оценка эффективности сотрудников
Функция «КОНТРОЛЬ и ОЦЕНКА напрямую связана с функцией ОРГАНИЗАЦИЯ процесса продаж. Недостаточно просто поставить задачи сотрудникам отдела сбыта – необходимо создать систему оценки и контроля как конечных, так и промежуточных результатов их выполнения.
На макроуровне в обязанности руководителя отдела продаж входит контроль соблюдения продавцами нормативно-регламентирующих документов: инструкций, положений, регламентов. Стремясь минимизировать свои усилия и максимизировать собственную выгоду, сотрудники, сотрудники порой упрощают должностные инструкции и регламенты, создавая свое собственное представление о своих должностных обязанностях и о должностных обязанностях руководителя и своего подчиненного.
Для предотвращения таких ситуаций необходим контроль со стороны руководителя.
Управление продажами базируется на замкнутом цикле, состоящих из трех элементов:
Информация, получаемая в ходе оценки, должна без задержек использоваться для принятия управленческих решений. Как у всякого производственного процесса, у процесса продаж есть свои стандарты, эталоны, и нормы, обеспечивающие его эффективность. Выделяют два рода показателей: абсолютные и относительные.
Абсолютные показатели оценивают результативность работы сотрудника отдела продаж: количество сделок, объем продаж, количество новых клиентов, дебиторскую задолженность и т.д.
Относительные – эффективность и рентабельность.
Компания должна отслеживать себестоимость работы с каждым клиентом, с каждым сегментом, с каждым каналом сбыта, поскольку для бизнеса важен не объем продаж, а полученная при этом прибыль. Рентабельность продаж оценивается как отношение затраченных финансовых ресурсов и полученной прибыли. Рентабельность рассчитывается применительно к товарам, территориям и клиентам.
На микроструктурном уровне для контроля оценки работы торговых представителей используются ключевые показатели эффективности.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ
Ключевые показатели позволяют оценивать эффективность работы сотрудников отдела продаж и представляют собой различные коэффициенты, рассчитанные как отношение некоего параметра, характеризующего полученный результат, к параметру, определяющему затраченные ресурсы. Например, эффективность визита можно оценить как отношение количества полученных заказов к количеству коммерческих визитов.
Коэффициенты привлечения клиентов |
|
Коэффициент охвата клиентов |
Отношение количества клиентов охваченных продажами, к общему количеству потенциальных клиентов |
Коэффициент привлечения новых клиентов |
Отношение количества новых клиентов к общему количеству клиентов |
Коэффициент утраты клиентов |
Отношение количества клиентов, которым не удалось продать продукт, к общему количеству клиентов |
Коэффициент объема продаж на одного клиента |
Отношение объема продаж в денежном выражении к общему количеству клиентов |
Коэффициенты эффективности коммерческих визитов |
|
Коэффициент сбытовых затрат |
Отношение совокупных затрат к количеству коммерческих визитов |
Коэффициент коммерческих визитов за день |
Отношение количества коммерческих визитов к количеству отработанных дней |
Коэффициент количества визитов на одного клиента |
Отношение количества коммерческих визитов к общему количеству клиентов |
Коэффициент эффективности коммерческих визитов |
Отношение количества заказов к общему количеству коммерческих визитов |
ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Показатели эффективности – это своеобразное КПД отдела продаж. Они позволяют объективно оценить и сопоставить эффективность деятельности работников отдела сбыта. Система показателей и их оценка особенно эффективна в тех случаях, когда:
процедуры оценки происходят оперативно, в ходе протекания бизнес-процессов
результаты оценки учитываются при принятии управленческих решений
число ключевых показателей диктуется особенностями бизнес-процессов продаж.
Выбор ключевых показателей диктуется особенностями бизнес-процессов продаж.
Ключевые показатели рассчитываются на основе отчетности сотрудников отдела продаж. Отчетность осуществляется или посредством заполнения специальных анкет и формуляров, или посредством заполнения баз данных в автоматизированных системах. Каждая компания использует свою систему отчетности. Все чаще для оценки и контроля деятельности продавцов используются системы автоматизации процессов управления продажами (SFA – Sales Force automation system).
Четкая работа функции “контроль и оценка», наличие объективных критериев контроля и оценки деятельности продавцов – необходимые условия для эффективной мотивации торгового персонала.