4.7. Модель Хофера-Штенделя.
Модель Хофера опирается на чёткое разграничение разл. уровней страт. планирования:
- корпоративное бизнес-планирование
- стратегическое планирование на уровне конкретного бизнеса
Матрица Хофера основывается на 5 принципах:
- отделение целеполагания от стратегического планирования
- разделение процесса стратегического планирования между 2мя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным уровнем
- включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования
- обязательное планирование нежелательных ситуаций
- исключение стадий бюджетного планирования и планоразработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования
Оси:
Х – относится конкурентная позиция видов бизнеса в рамках отрасли:
- сильная
- средняя
-слабая
+ первоначально включена худшая
У – стадия развития рынка
- внедрение
-рост
-зрелость
-спад
Предлагается 3 типа идеального бизнес-набора:
1. набор роста
2. набор прибыли
3. уравновешенный набор (роста и прибыли)
Портфель прибыли хар-ся преим. видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. Много крупных стабильных победителей и немного формирующихся победителей. В этом портфеле низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды. Прибыль, которая образуется победителями, необходимо использовать для реинвестиций, иначе со временем начнётся падение объёма реализации.
Портфель роста хар-ся видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточное кол-во победителей для поддержания новых видов бизнеса. Высокое отношение задолженности к доходу и низкие выплаты дивидендов.
Уравновешенный портфель хар-ся распределением стабильных победителей и формирующихся победителей. Стабильные победитель используются для поддержки формирующихся. Формирующиеся победители в будущем будут давать стабильную прибыль, в то время как стабильные победители уйдут в разряд стареющих.
4.8. Критика портфельного анализа.
Недостатки матричных методов портфельного анализа (ПА):
1. ПА требует много сил, времени и денег
2. сложно определить бизнес-единицы и оценить количественно долю каждой на рынке
3. матричный анализ концентрирует внимание на классификации текущих направлений и мало помогает планированию буд. деятельности.
4. компании, которые применяют портфельный анализ уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Компании вовлекаются в несвойственные для них виды бизнеса, которыми они не умеют управлять.
5. Менеджеры торопятся закрывать полноценные направления деятельности или выкачивают из них ресурсы.
6. результат моделирования определяется избранной системой показателей, что создаёт возможность манипулирования.
7. Модели не отражают взаимодействие разл. направлений деятельности, а значит, принятие решения о судьбе одной из их может негативно сказаться на других.