4.3. Модифицированная матрица бкг

Т

Темные лошадки 4	Звезды 1
Собаки 3	Дойная корова 2

К

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

* размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

* число способов реализации конкурентных преимуществ равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

Построение модифицированной матрицы БКГ основано на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной. Единицей анализа выступает "группа продукта", определяемая видом продукта (направление, тип, вид, группа, подгруппа и т.п.) и сегментом покупателей. Каждому товару ставим в соответствие группу продукта. Для каждой группы продукта рассчитывается ее удельный вес в общем объеме сбыта предприятия ("доля рынка"). Процедура вычисления доли каждой группы в объеме сбыта полностью соответствует начальным этапам АВС-анализа. Для каждой группы продукта рассчитывается параметр T.

К – удельный вес в сбыте (всегда положителен)

Т – удельный вес в тренде (может быть отрицательным)

Числитель – объем сбыта продуктов i-ой группы за тот же период

Знаменатель – суммарный объем сбыта на базисный период

Числитель – коэфф. тренда i- ой группы

Знаменатель – коэфф. тренда суммарной группы

Полученные значения удельных весов в тренде и доли в сбыте для каждой группы объединяются. Теперь их необходимо разбить на квадранты в соответствии с матрицей BCG. Выбор значений для разбиения и количество квадрантов зависит от общей стратегии, текущего положения предприятия и решения аналитика.

Наиболее простой метод разбиения – установить порог, разделяющий значения параметров на низкие и высокие. У "звезд" будет высокая доля и в тренде и в сбыте, у "тёмных лошадок" - высокая доля в тренде, низкая в сбыте, у "дойной коровы" - высокая доля в сбыте, но низкая в тренде и у "собак" - низкая доля в тренде и в сбыте.

4.4. Матрица General Electric

Была создана в ходе матрицы БКГ.

Победитель 1 Стратегия удерж. позиций лидера	Победитель 2 Стратегия удержания позиций, следить за развитием	Сомнит. бизнес. Стратегия зараб. на рентабельности
Победитель 3 Стратегия укрепить позиции	Средний бизнес. Стратег. осмотрительно улучш. рентабельн.	Проигравший 1 Стратегия выборочно уходить
Произв-ль прибыли. Страт. удвоить затраты или покин. сегмент	Проигравш. 2 Стратегия постепенно и выборочно уходить	Проигравший 3. Стратегия покинуть сегмент, изъять капитал

высокое среднее низкое

относительное преимущество на рынке

Имеет преимущество перед БКГ. Особенность: исп-ся не только физические факторы (объем продаж, прибыли), но и исп-ся субъектные харк-ки бизнеса. Основное достоинство модели: различным факторам могут даваться различные весовые коэффициенты. в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса. Что делает оценку более точной. В центре внимания – прибыль. Выдел-ся 3 зоны

Победитель 1 – нужно защищать свое положение с помощью инвестиций.

Победитель 2 – необходимо опр-ть сильные и слабые стороны. Необходимо инвестировать, чтобы увеличить сильные стороны и улучшить слабые.

Победитель 3 – необходимо опр-ть наиболее привлекательные сегменты и инвестировать их. Надо противостоять конкурентам, увелич. объем произв-ва, а следовательно и прибыль.

Средний бизнес – развив. в направлен. усил. преим., который обещают преврат. в сильные стороны. Выд-ть нишу и инвестир. в ее развитие. Оставить данный бизнеса.

Произв-ль прибыли – получение эффектов в краткосрочном периоде. Инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных сегментов.

Проигравший 1 – отыскать возможности улучшить положение в областях с низким уровнем риска. Развивать эти области или покинуть данную отрасль.

Проигравший 2 – сконцентрировать усилия на уменьшение риска. Защитить бизнес в прибыльных отраслях. Выгодно продолжать бизнес.

Проигравший 3 – получить при возможности прибыль, воздерж. от инвестирования и вых-ть из бизнеса.

Общестратегический принцип – увеличить кол-во ресурсов, выделяемых для развития и поддерживать бизнеса в привлекательных отраслях, если у компании им-ся опред. преимущества. И, наоборот, сокращ. инвестиции, если позиции рынка слабые.

Проблемы матрицы:

1. Значит. потребность в инф-ии

2. влияние субъект. фактора при оценке качеств. параметров

3. влияние субъект. фактора при придании различ. весов параметрам.

4. проблемы разгранич. различ. обл. матрицы, для которой формир-ся различ. стратегии.

4.5. Матрица Shell/DPM (матрица направленной политики).

Модель Shell явл. описательно-инструктивной, т.е. её можно использовать:

- для описания фактической позиции

- для определения возможных стратегий

Принимаемые на основе данной модели решения зависят от того, что находится в центре внимания: это ЖЦ бизнеса или поток денежной наличности.

Поэтому на матрице рисуют 2 вида стрелок.

Основополагающей идеей модели Shell явл. идея матрицы БКГ: общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом.

Путём развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости.

Модель Shell ориентирует менеджеров перераспределять финансовые потоки из бизнеса отраслей, которые порождают денежную массу, в бизнес-области, с высокой потенциальной отдачей инвестиций в будущем.

Внутренний фактор – ось Х – это конкурентоспособность бизнеса.

Внешний фактор – ось У – перспективы развития бизнеса.

Содержание осей:

Конкурентоспособность рынка:

- относ. доля рынка

- эффективность товаропроизводящей сети

- технологические навыки

- кривая опыта

- эффективность производства

- качество продукции

- эффект масштаба

Перспективы отрасли:

- темпы роста

- норма прибыли

- цена покупателя

- приверженность покупателя к торговой марке

- технологические барьеры входа в отрасль

- влияния гос-ва и т. п.

Структура матрицы Shell:

Стрелки от генератора денежной наличности к лидеру бизнеса и к стратегии усиления конкурентных преимуществ показывают движение денежной наличности. Круговая стрелка показывает нормальное развитие товара по всем стадиям жизненного цикла.

Компания Shell к своей матрице добавила таблицу принятия решений:

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капиталовложений	Позиция на рынке	Политика капиталовложения
высокая	Полож.	Улучшить, сохранить	Инвестировать
высокая	Нет прироста	Сохранить, расширить	Реинвестировать
высокая	Отриц.	Пустить на самотёк	Извлечь макс. выгоду
Нулевая	Отриц.	Уходить медленно	Ликвидировать активы
отрицательная	Отриц.	Уходить быстро	Ликвидировать активы

Достоинства модели:

- наряду с критериями «количественные параметры бизнеса» используется критерий качества, напр., приверженность покупателей марке.

- в матрице исп-ся как показатели краткосрочного планирования (поток ден. средств), так и пок-ли долгосрочного планирования (отдача инвестиций)

- в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего ЖЦ

Недостатки:

- ограничение использования матрицы очень капиталоёмкими отраслями

- выбор переменных для анализа очень условен

- не существует критерия, по кот. можно определить, какое число переменных требуется для анализа

- трудно оценить значимость этих переменных

- при использовании значимости переменных трудно шкалировать оси

- трудно сравнивать бизнес-отрасли, которые относятся к разным отраслям.

4.6. Матрица ADL/LC.

Исходное предназначение матрицы – анализ портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой корпорации.

Основное теоретическое положение модели:

отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на опред. стадии ЖЦ (ось у):

- зарождение

-рост

-зрелость

-старение

И следовательно, его нужно анализировать в соответствии с данной стадией.

2я ось матрицы (Ох) – это конкурентное положение бизнеса внутри отрасли.:

- доминирующее

- сильное

- благоприятное

- прочное

-слабое

В результате получается матрица, содержащая 20 клеточек.

В зависимости от положения вида бизнеса в матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений (для каждой клетки – несколько)

Процесс стратегического планирования выполняется в 3 этапа:

1. стратегия определяется в соответствии с его позицией в матрице ADL (естественный выбор)

Этот выбор осуществляется в зав-ти от того, в какую клетку попал кружочек.

2. Специфический выбор. В рамках каждого естественного выбора формируется перечень направлений специфического выбора

3. уточнённый выбор. Конкретная стратегия из предложенных

Стратегия будет звучать как развитие бизнеса за рубежом

4. Избирательный выбор

Сбалансированный портфель в матрице ADL имеет след. особенности:

- виды бизнеса должны нах. на разл. стадиях ЖЦ

- поток денежной наличности должен быть положительным.

- средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса должна удовлетворять цели корпорации.

- чем больше видов бизнеса, занимающих доминирующее и сильное положение, тем лучше бизнес-портфель

RONA-граф

Показатель RONA – это отношение средневзвешенной нормы прибыли к чистым активам.

Уровень реинвестиций – внутреннее перераспределение денежной наличности.

0-100 – генерировать денежную наличность, т.е. уровень реинвестиций низкий.

100-200 – потребление денежной наличности

100 – нейтральное положение

200-300 – интенсивное требование вложения средств

Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех типичных категориях. Кол-во производителей должно определять сумму денежной наличности, необходимой для потребителей.

Матрица ADL полезна для высокотехнологичных отраслей с коротким ЖЦ.

Недостаток – матрица очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Ось Х матрицы – конкурентная позиция (общая конкурентоспособность предприятия, эффективность произв-ва, патенты)

Ось У – эффективность производства (темпы роста рынка, барьеры входа, хар-ки конкуренции)