Глава 4. Портфельный анализ
4.1. Основы портфельного анализа
В 60-е годы аналитики стали разрабатывать методы анализа портфеля. Цель п.а. – наглядное представление исходной ситуации, ее анализ и формулирование альтернативных стратегий. Матричный анализ исп-ся для диверсифицированных компаний, которые в своем портфеле имеют несколько несвязанных между собой различных направлений деятельности. Эти направления наз-ся стратегическими хоз. ед-цами (СХЕ)Определенная хоз. ед-ца – это организац. ед-ца компании, которая обслуживает свой рынок. СХЕ вып-ет свои, отличные от других товары и имеет свой круг конкурентов. Сущ-ет концепция « центра прибыли», согласно которой каждая стратегическая хоз ед-ца должна жить посредством. Матричный анализ располагает СХЕ в двухмерном пространстве ( 1 ось – внешний фактор, не зависящий от деят-ти компании(ось у) 2 ось – внутренний фактор (ось х)). В зависимости от расположения СХЕ для нее опред-ся нормативные стратегии, которые исп-ся для распределения ресурсов компании. Теоретической основой матричного анализа яв-ся закон опыта (кривая обучения) и влияние инвестиций на сохраненной рыночной доли на данном рынке. Закон опыта. Предполагается, что с увеличением объема прозв-ва затраты ресурсов на ед-цу продукции сокращаются. Потенциал снижения издержек для различных отраслей при удвоении объемов произв-ва составляет от 20 до 30%.
Факторы, определяющие снижение издержек:
1. при увеличении объемов произ-ва. Блок постоянных издержек, который не меняется, распределяется между все большим кол-вом товара, значит, удельный вес постоянных издержек уменьшается (эфф-т масштаба)
2. С увелич объемов произв-ва из-за многократного повторения технологических процессов увеличивается опыт и произ-ть работы
3. За счет больших объемов заказа, предприятие может потребовать скидки у поставщиков
4. с определенного объема произв-ва становится оправданным применение более производительных и экономичных технологий
Из концепции закона опыта следует следует 2 рекоммендации:
1. целесообразно увеличить долю рынка
2. надо выб-ть рынки с высокими темпами роста
Ограничение закона опыта:
1. речь идет о потенциале снижения издержек, реализация которого зависит от искусства управлять
2. рынок должен быть чувствителен к цене
3. наращивание объемов произв-ва снижает гибкость фирмы фирмы в приспособлении к рынку
4.2. Матрица бкг
Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать каждый товар по его доле на рынке относительно конкурентных аналогов и темпов роста продаж. Внешний фактор – темпы роста. Внутренний – относительная доля рынка.
Диаметр круга – удельный вес в прибыли.
Стрелки – то, к чему нужно стремиться.
Пунктирные стрелки – как идёт движение.
«дойные коровы». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров: «звезд» и «темных лошадок». «Дойных коров» называют генераторами денежной наличности. Стадия ЖЦТ, характеризующая состояние этого сектора, – зрелость. В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами, что характерно для стадии ЖЦТ – рост. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами». «Темные лошадки» незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают конкурентные аналоги, т. к. товар находится на стадии внедрения. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товара или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки». Это товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей
и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. Данные товары находятся на стадии спада. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, т. к. держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.
Основные стратегические задачи:
1. расширение доли рынка
2. Поддержание ур-ня продаж дойных коров
3. макс «выдаивание» прибыли: изымание денежных ресурсов, не считаясь с отдаленными последствиями
Недостатки модели:
1. нечетко проведены границы между большими и малыми значениями долей. Если попадаешь на какую-либо границу, затруднительно предложить стратегию
2. 2 фактора, использованных в матрице, представляют слишком малую информационную базу для формулирования стратегий
3. матрица практически не учитывает конкуренцию
4. данная модель предполагает, что стратегические ед-цы полностью автономны, однако если оси взаимосвязаны, то ликвидация «собак» может привести к ослаблению позиции «звезды».