Вопрос №6: Основные направления совершенствования осу

Предприятия нового типа в целом характеризуются открытостью, гибкостью ОСУ, а также автономностью отдельных звеньев управления, характеризующихся приоритетом горизонтальных связей, применением ресурсосберегающих стратегий и самообучающихся систем. Комбинации этих характеристик (максимальная автономность, минимально возможное число уровней управления, минимальные запасы и т.д.) определяют предприятия нового типа:

Расширенные предприятия – метапредприятия, которые характеризуются открытой, распределенной, переменной сетевой структурой со следующими отличительными признаками:

1. В головном предприятии сосредоточены основные ресурсы;

2. Менее значимые процессы и компоненты выходят за пределы предприятия и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам;

3. Создаются переменные, настраиваемые на внешнюю среду структуры, состоящие из автономных модулей (например, фундаментальные исследования, поисковые исследования, прикладные исследования, реализация и внедрение);

4. Концептуальные преимущества, состоящие в образовании новых возможностей, за счет синергетических эффектов при объединении предприятий.

Ресурсосберегающие предприятия – предполагают системную оптимизацию бизнес-процессов, на основе современных концепций, таких как:

1. Реинжиниринг бизнес-процессов;

2. Всеобщее управление качеством;

3. Самообучающиеся организации;

4. Стратегия «точно в срок».

Горизонтальные предприятия - предполагают, что координация деятельности звеньев управления и горизонтальные связи оказывают существенное влияние на повышение конкурентоспособности предприятия. Признаками таких компаний являются:

1. Минимальное число иерархий управления, создание в качестве основных единиц автономных и самостоятельно управляемых комплексных рабочих групп, которые способны решить задачи заказчика и возглавляемых проект-менеджерами;

2. Наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать различные задачи управления;

3. Изменение критериев оценки работы менеджеров, инициативность становится важнее исполнительности, главной целью становится работа для заказчиков.

Подвижные (гибкие) предприятия –представляют собой полностью интегрированные организации, обладающие чертами выше перечисленных предприятий, в которых информационные потоки пронизывают все звенья управления. Их основные характеристики:

1. Максимальная гибкость ОСУ;

2. Способность к постоянной самоорганизации;

3. Максимальная адаптация к изменениям среды;

4. Новейшие коммуникации и информационные технологии.

Появление новых типов предприятий отразилось на формировании ОСУ. В структуре появились корпоративные центры, новые линейные и функциональные звенья управления.

Главное задачей корпоративного центра является определение политики компании в области финансирования, в области структуры капитала, инвестиций и кадровой стратегии.

Структура корпоративного центра зависит от принятой в компании концепции организационного развития. В общем виде в корпоративном центре выделяют следующие структурные блоки:

1. Стратегическое планирование;

2. Финансовые службы;

3. Кадровые службы;

4. Юридические службы;

5. Отдел денежный средств и кратковременных инвестиций.

В целом роль корпоративного центра в результате реструктуризации принципиально изменилась. Вместо оперативного руководства звеньями управления центр координирует и поддерживает деятельность различных звеньев управления.

В современных условиях на предприятиях созданы и активно работают следующие функциональные звенья:

1. Отдел маркетинга;

2. Отдел логистики;

3. Отдел стратегического планирования;

4. Управление внешними связями;

5. Департамент по развитию персонала.

На линейном уровне созданы новые линейные звенья, к которым относятся:

1. Процессы;

2. Различные центры ответственности (звенья управления, отвечающие за достижение определенных результатов деятельности).

Типы центров ответственности:

1. Бизнес единица – относительно самостоятельное линейное звено управления, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо вида продукции или групп видов продукции. Это компания внутри компании. Руководство бизнес единицы отвечает за результаты её деятельности и за реализацию решений корпоративного центра.

2. Центры дохода - отвечают за формирование доходов или выручки от своей деятельности.

3. Центры прибыли – относительно самостоятельные звенья управления, наделенные правом самостоятельной реализации, а также наделенные правом распоряжения частью дохода от её реализации. Они в первую очередь ответственны за увеличение нормы прибыли.

4. Центры затрат – обязаны выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетных ресурсов. Они наделены правом принятия соответствующих хозяйственных решений. К функциям центров затрат относятся:

• Подбор кадров;

• Определение прибыли, учет фактических расходов и доходов, расчет с работниками и различными органами;

• Транспорт;

• Охрана, поддержание чистоты, использование коммуникаций и т.д.

5. Центры инвестиций – относительно самостоятельные звенья управления, обеспечивающие подготовку и реализацию инвестиционных проектов. Эти центры наделены правом принятия управленческих решений в пределах утвержденных бюджетов проекта и ответственны за осуществление инвестиционных проектов с утвержденными затратами и доходами, а так же с утвержденными показателями.

На формирование ОСУ влияют различные процессы:

1. Процессы аутсорсинга и инсорсинга

2. Интеграционные процессы (слияние, поглощение и т.д.)

Аутсорсинг – передача на длительный срок не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров, предоставление некоторых видов услуг компаниям партнерам по бизнесу, т.е. отказ от собственного бизнес процесса в течение определенного срока и приобретении услуг по реализации этого бизнес процесса у других компаний. В отдельных случаях компания-заказчик передает собственные материальные и трудовые ресурсы на срок действия договора.

Аутсорсер – компания, которой передаются услуги или производство, и она отвечает за контроль качества, сроки поставки товара и предоставление услуг.

Участие в капитале аутсорсера выражается в следующих формах или направлениях:

1. Дочерние предприятия (заказчик сам создает их и его доля 100%)

2. Дочерние предприятия с контрольным пакетом акций (>50%, но <100%)

3. Нет доли в бизнесе, партнер по бизнесу

4. Миноритарный акционер в компании аутсорсера ( <50%), независимые акционеры с небольшими пакетами акций

Чем меньше у компаний возможности влиять на аутсорсера, тем больше риск передачи управления последней.

Формы аутсорсинга:

1. Полный. Например, фирма передает своим подрядчикам выполнение бытовых операций в сети интернет. Сюда входит разработка web-сайта, его наполнение и содержание.

2. Частичный. Предприятие передает часть своих специфических задач. К примеру, программирование web-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остается внутренним делом организации.

3. Усовершенствованный. Например, фирма известна на рынке и передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера.

Примерами организационных форм аутсорсинговой интеграции являются совместные предприятия, стратегические альянсы, и виртуальные корпорации.

Стратегический альянс – совокупность долговременных хозяйственных связей между партнерами (производителями и потребителями), часто разбросанными по всему миру. Совместные предприятия отличаются от альянсов более продолжительным сроком существования и более длительными договоренностями и являются формой организации предприятий в рамках наукоемких отраслей, реализующих совместную стратегию. Обычно основой стратегических альянсов являются соглашения о сотрудничестве между фирмами, входящими в технологическую цепочку, или с фирмами, участвующими в деле создания и внедрения новых продуктов и технологий.

Инсорсинг становится возможным, поскольку предприятия (выпущенными ими акции) полностью или частично принадлежат одному юридическому лицу. Созданная на основе такой собственности интегрированная структура может иметь следующие основные формы.

1. Единая АО (компания);

2. Многоуровневая компания в виде системы материнских и дочерних предприятий, контрольным пакетом акций которых владеет головная компания. Предприятия такой формы являются юридически свободными структурами и сами могут обладать пакетами акций 3х внучатых компаний, но экономически зависят от головного предприятия. При этом правовые формы могут быть различны;

3. Холдинговые компании.

Приложение А.

Приложение Б.

Приложение В.

Приложение Г.