Внешние и внутренние факторы влияющие на кризисное развитие организации

Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

Факторы, влияющие на кризисное развитие организации

Внешние факторы	Внутренние факторы
Состояние мировой экономики	1.Просчеты в экономической стратегии
Состояние национальной экономики	2.Неэффективность управления
Политические факторы;	3.Ошибки в принятии экономических решений
Правовые факторы;	4.Нерациональная организация работ
Технологические факторы	5.Устаревшие технологии производства работ и оказания услуг
Социальные факторы	6.Низкий профессиональный уровень персонала
Взаимоотношение с поставщиками и покупателями
Компания может успешно противодействовать кризисным явлениям или реагировать на них ухудшением собственного состояния организации. Чем больше показателей и индикаторов для оценки хозяйственного и иного состояния организации использует менеджер, тем точнее его прогнозирование и рекомендации для принятия управленческих решений.

Основные факторы, определяющие эффективность

антикризисного управления

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная антикризисная подготовка кадров (антикризисной команды проекта);

2. Наличие антикризисной команды на предприятии в соответствии с приказом его руководителя;

3. Наличие или отсутствие системы мониторинга кризисных ситуаций на предприятии;

4. Научный анализ ситуаций и прогнозирование тенденций;

5. Выработка стратегии подготовки антикризисных программ и совершенствование их качества путем внесения регулярных изменений и дополнений;

6. Наличие методологии разработки рискованных решений;

7. Корпоративность персонала – понимание и принятие всеми работниками цели организации и проводимых изменений.

9

05.10.2012

Проблемы антикризисного управления менеджеров российских предприятий и организаций

Указанный вопрос следует отразить в главе 2, дипломной работы и в курсовой работе.

Проблемы российских предприятий, требующие решений

Общие проблемы хозяйствующих субъектов РФ	Специальные проблемы юридических лиц, обусловленные основным направлением их деятельности (туризм, реклама, ВЭД и т.д.)	Проблемы антикризисного управления организацией
Журналы по проблемному менеджменту: Проблемы экономики и менеджмента; Проблемы теории и практики управления; Проблемы управления.	Реклама: Реклама и право; Реклама: Теория и практика; Практика рекламы; Рекламодатель: Теория и практика; Рекламист; Рекламный журнал; Рекламные идеи; Рекламные технологии; Рекламный мир; Индустрия рекламы; Рекламное измерение; Зеркало рекламы; Рекламодатель в интернете и других медиа; Рекламный менеджмент; Социальная реклама; Маркетинг и реклама; Бренд-менеджмент; Медиа-бизнес; PR в России; Диалог; Креатив; Прикладная психология.	Журналы по антикризисному менеджменту: Антикризисный менеджмент; Антикризисное управление; Антикризисное и внешнее управление; Арбитражный управляющий; Слияние и поглощение; Повышение эффективности бизнеса путем его дробления.

Проблемы менеджмента российских предприятий

(требующие функциональной реструктуризации)

1. Чрезмерная централизация (замкнутость структурных подразделений компаний на первых руководителях);

2. У генерального директора много заместителей, с размытыми и пересекающимися полномочиями;

3. Отсутствие долгосрочной стратегии предприятия, т.к. основное внимание руководители компаний уделяют краткосрочному планированию;

4. Конфликты собственников и менеджеров компании, связанные с выплатами дивидендов по результатам финансово-хозяйственной деятельности за год;

5. Низкая квалификация специалистов экономических подразделений компаний;

6. Отсутствие необходимой информационной поддержки бизнеса и менеджмента (кодекс.ру, консультант.ру для СПБ лучше кодекс);

7. Менеджмент предприятия, скорее ориентирован на сохранение трудового коллектива и на снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства (не смотря на то, что ресурсы дорожают, а возможность повышения цен на продукцию сокращается).

Проблемы антикризисного управления

менеджеров российских компаний требующие решения

А) Экономические проблемы:

1. Высокие издержки производства товаров и услуг;

2. Быстро растущие цены на электроэнергию, сырье и материалы;

3. Низкая рентабельность производства;

4. Нарастание запасов и дебиторской задолженности;

5. Отсутствие инвестиционных ресурсов, обновления производства и повышения конкурентоспособности предприятия;

6. Недостаток оборотных средств из-за высокой инфляции.

Для устранения указанных проблем, требуется использовать инструменты производственного менеджмента. (Основной инструмент – производственная реструктуризация бизнеса компании).

Б) Проблемы управления персоналом:

1. Отсутствие опыта работы у персонала компании в условиях кризиса;

2. Слабая мотивация персонала при работе в составе антикризисной команды и команд по управлению проектами в условиях кризиса (следует применять меры материального и нематериального стимулирования);

3. Наличие теневых доходов у топ-менеджеров;

4. Отсутствие финансовой ответственности подразделений и должностных лиц компаний за результаты своей деятельности (при их переходе на хозяйственный расчет и самофинансирование).

Требуется функциональная реструктуризация бизнеса компании.

В) Конструкторско-технические проблемы:

1. Неконкурентоспособность продукции;

2. Применение устаревших технологий производства;

3. Наличие в компании избыточных производственных мощностей;

4. Слабо загруженное оборудование компании в условиях глубокого экономического кризиса.

В этом случае следует проводить технологическую реструктуризацию бизнеса компании.

Г) Финансовые проблемы:

1. Небольшая доля денежных средств, в структуре выручки предприятия из-за осуществления бартерных расчетов (вместо живых денег – обмен товарами) и взаимозачетов;

2. Наличие убытков от объектов социально-культурного назначения находящиеся на балансе компании (ясли, детские сады, дома отдыха и т.д.);

3. Значительный отток денежных средств на содержание коммунальных расходов и на содержание производственных мощностей.

В этом случае требуется финансовая реструктуризация компании.

Основные модели поведения предприятия в условиях кризиса

Модель №1

Не делать ничего из антикризисных мер. Время все покажет. Если что-то и делать, то только в плане минимизации расходов предприятия. Типичными проявлениями этой модели являются:

1. Сокращение персонала: увольнение части топ-менеджеров, значительной части менеджеров среднего звена, части работников производственного сектора;

2. Сокращение объемов производства и объемов закупок;

3. Свертывание всех программ развития персонала (обучение, социальный пакет, мотивационных программ);

4. Минимизация всех видов операционных и прочих расходов (экономия на офисной воде, питание сотрудников, бензин, туалетная бумага и т.д.)

5. Продажа непрофильных и части профильных активов компании;

6. Введение системы концлагерного менеджмента: жесткий контроль над всем и вся.

Такая фирма надеется на свою репутацию, лояльность клиентов и русское авось. Такую модель антикризисного поведения нельзя считать оптимальной. Именно такие компании с высокой вероятностью пополняют ряды предприятий-банкротов.

Модель №2

При наступлении кризисных явлений в компании экстренно назначается антикризисная команда, которая решает вопросы «по мере их поступления». Как правило, антикризисную команду составляет топ-менеджеры компании, а ее руководителем становиться – руководитель компании, который берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса.

Как вариант – антикризисная команда может составляться на базе отдела маркетинга.

Такая модель поведения предприятия может дать ограниченный позитивный эффект.

Модель №3

В компании изначально создается система стратегического планирования, а в ее организационной структуре предусматривается подразделение, или отдел (в крупных компаниях), которые реализуют все антикризисные стратегии. Именно данную модель бизнес-поведения следует признать оптимальным вариантом.

Модель №4

При наступлении кризисных ситуаций администрацией компании может быть нанята консалтинговая компания, которая берет на себя все функции антикризисного центра, разрабатывает и внедряет, компанией антикризисную стратегию.

Такая модель поведения оптимально для компаний, не обладающих человеческими ресурсами способными разработать и внедрить эффективное антикризисное управление.

Консалтинговая фирма может стать органом антикризисного управления предприятием вплоть до замены отдела маркетинга.

10