Стадии жизненного цикла развития предприятия

Кризисные явления представляют собой естественный элемент, период жизненного цикла организации.

В этой связи, одной из задач менеджмента организации является овладение методами прогнозирования, и преодолению кризисов, использование их для реструктуризации компании.

Стадии жизненного цикла развития предприятия

5.Спад развития предприятия

4.Зрелость предприятия

3.Подъем, быстрое развитие предприятия

2.Становление предприятия

1.Возникновение (зарождение предприятия)

Особенности кризисов на различных стадиях

жизненного цикла предприятия

1. Стадия «зарождения» фирмы:

Существуют на этой стадии высокие риски (неопределенность), связанные еще с несформировавшимися стратегиями и ресурсами организации;

Смертность фирм, на протяжении первых двух лет жизни очень высока, до конца второго года жизни доживает не более 30% вновь созданных фирм в России.

2. Стадия «становления» организации.

• Перестраиваются все структуры и системы организации;

• Повышается ее эффективность;

• Формируются различные сценарии развития;

• Наращиваются необходимые ресурсы.

Количество неудач на этой стадии 40-80%.

3. Стадия «подъема» организации.

Организация становится конкурентоспособной.

4. Стадия «зрелости» организации

Успешные организации превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые (Л.Керолл – Чтобы стоять на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед, надо бежать еще быстрее);

5. Стадия «спада» организации

• Снижение важнейших экономических показателей, можно рассматривать, как наступающие признаки банкротства организации.

• Случаи банкротства предприятия на нем проводятся либо финансовое оздоровление (санация), либо предприятие ликвидируется.

Выводы:

На каждой стадии жизненного цикла предприятия требуется свой тип руководства им (в том числе антикризисного), а также соответствующей этому типу руководства – тип организационной структуры управления предприятием.

7

Контроллинг как система упреждающего контроля профилактики кризисов в организации: понятие, цель, виды, органы управления, объекты, инструменты контроллинга

Контроллинг – это:

• Одна из специальных функций управления (менеджмента);

• Это система упреждающего контроля за кризисными ситуациями на основе аналитического и постоянного наблюдения за функционированием организации и внешней среды для устойчивого стратегического развития в соответствии с миссией компании (главная цель).

Цель контроллинга

Информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для собственников предприятий, наемных менеджеров и специалистов компаний для принятия обоснованных управленческих решений по различным вопросам деятельности предприятия, согласно его стратегическим и текущим целям.

Особенности контроллинга

1. Контроллинг тесно связан с планированием;

2. Контроллинг:

• Позволяет оценить качество любого плана, своевременно скорректировать его и создать условия для реализации плана;

• Требует упорядочения и системы нормативного регулирования производственных и иных процессов компании, а также выработки и уточнения индикаторов (показателей) предупреждения и профилактики кризисов в организации.

Контроллинг это не бухгалтерский учет, который реализовывался в СССР или России в условиях административной экономики.

Контроллинг это целый комплекс характеристик управления хозяйствующим субъектам и он связан с изменением технологий разработки управленческих решений

Виды контроллинга

Стратегический контроллинг (при этом осуществляется контроль за внешними показателями и индикаторами рынка)

Оперативный контроллинг (при этом осуществляется контроль за внутренними показателями и индикаторами самого предприятия

Органы управления контроллингом ворганизации

Функции контроллинга могут распределяться между различными подразделениями (неудачный пример контроллинга, так как возникает опасность сокрытия объективной информации сотрудниками компании и могут иметь нарушение системности в подготовке рекомендаций для принятий управленческих решений.

Лучшим вариантом является создание в компании специального подразделения отдела контроллинга, в который целесообразно привлекать специалистов обладающих аналитическим складом ума обладающих хорошими знаниями отдельных сегментов рынка, специалистов по аудиту и программному обеспечению.

Объекты контроллинга

1. Контроллинг внешней среды;

2. Контроллинг маркетинга и сбыта;

3. Контроллинг обеспечения ресурсами;

4. Контроллинг производства;

5. Контроллинг логистики;

6. Финансовый контроллинг;

7. Инвестиционный контроллинг;

8. Контроллинг инноваций;

9. Контроллинг персонала.

Студент вправе прописать рекомендации по использованию менеджмента контроллинга для всех параграфов третей главы дипломного проекта, о предложения о создании отдела (службы, группы) контроллинга, следует прописать в параграфе «организационный проект» дипломной работы. В этом же разделе диплома можно прописать и вопросы связанные с использованием русифицированного программного обеспечения разработанного российскими компаниями в Санкт-Петербурге для выше указанного подразделения контроллинга.

Инструменты контроллинга

А) Формирование структуры бизнеса;

Б) Система управленческого учета;

В) Система показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений;

Г) Планирование и бюджетирование в системе контроллинга;

Д) Анализ отклонений в системе контроллинга.

А) Формирование структуры бизнеса

Действия до появления института контроллинга	Действия при реализации на предприятии системы контроллинга.
1.На первом месте производство продуктов и их увеличение.	1.На первом месте стоят клиенты. Надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать к желаниям потребителей (разных слоев).
2.Показатели, которые могли свидетельствовать об успешной деятельности предприятия: - доход с оборота; - сумма баланса; - рост номенклатуры продукции; - увеличение производственных мощностей; - и так далее.	2. Контроллинг ориентирует на показателе и ликвидность производимой или реализуемой продукции по всем направлениям и видам бизнеса.
	Контроллинг рассматривает предприятие как совокупность квази-предприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении. Такие квази-предприятия именуются «центрами ответственности» (ЦО). «Центр ответственности» это организационная единица внутри предприятия находящаяся на хозяйственном расчете или область деятельности предприятия относительно которой целесообразно – систематизировать и накапливать информацию об издержках, а также оценивать и планировать итоги деятельности за отчетные периоды (3, 6 и 9 месяцев).

Виды «центров ответственности» (ЦО) в структуре бизнеса предприятия

Профи-центры

Сервис-центры

Центры затрат

Б) Система управленческого учета

Сравнение системы бухгалтерского налогового учета, и управленческого учета при контроллинге

Область сравнения	Бухгалтерский учет	Управленческий учет при контроллинге
Обязательность ведения учета	Требуется по российскому законодательству	Добровольно ведется в компаниях по решению собственников бизнеса выраженных собранием учредителей (акционеров, дольщиков)
Цена (результат учета)	Составление финансовой отчетности	Оказание собственником бизнеса и администрацией компании помощи в принятии эффективных управленческих решений.
Пользователи информации	Как правило, внешние пользователи (налоговые инспекции, органы статистики, внебюджетные фонды)	Собственники имущества предприятия и его менеджеры
Основные положения учета	Обязательно следование принципам налогового и бухгалтерского учета	Отсутствуют нормы и ограничения для управленческого учета. Собственники бизнеса самостоятельно вырабатывают и уточняют индикаторы (показатели) предупреждения и профилактики кризисов в организации.
Теоретическая база	Нормативные акты Федеральных органов законодательной исполнительной власти.	Экономическая теория, теория менеджмента, теория принятия управленческих решений.
Чистота отчетности	Квартальная полугодовая (за 9 месяцев и за 1 год)	Отчетность зависит от задач предприятия и чаще всего является понедельной или помесячной
Объект отчетности	Предприятия (хозяйственная единица) в целом	Различные элементы (подразделения) предприятия (хозяйственной единицы), являющейся «центрами ответственности»

В) Система показателей оценки деятельности предприятия его подразделения

В экономике под показателями принимают относительные и абсолютные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности предприятия.

Показатели хозяйственной деятельности предприятия:

1. Показатели деловой активности (выручка, объем продаж, объем производства, доля завоеванного рынка);

2. Показатели стоимости предприятий и его элементов: (величина капитала, величина нематериальных активов);

3. Оборачиваемость (основных оборотных средств, собственного капитала, запасов и так далее);

4. Показатели для оценки финансового состояния компании (соотношение собственного и заемного капитала, и различные экономические показатели);

5. Прибыльность (балансовая прибыль, прибыль от основной деятельности компании, прибыль после уплаты налогов, маржинальная прибыль и так далее);

6. Рентабельность активов (основной деятельности, собственного капитала, продукции);

7. Ликвидность (основных и оборотных средств, обязательств компании);

8. Специфические внутренние показатели (производительность труда, себестоимость, показатели использования оборудования);

9. Специфические показатели для оценки внешней среды (потенциал рынка, мощности рынка).

Г) Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

Виды планирования

Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Ориентирована на внешний рынок	Ориентирована на внутренние корпоративные процессы на предприятии

Иерархия элементов планирования

Процесс планирования	Миссия	Стратегический уровень планирования
	Стратегия
	Цели
	Задачи	Оперативно-тактический уровень
	Программы
	Процедуры
	Бюджеты

Д) Анализ отклонений в системе оперативного контроллинга

К числу важнейших задач оперативного контроллинга относится:

1. Контроль за исполнением бюджета предприятия;

2. Факторный анализ: установление отклонений показателей (индикаторов) хозяйственной деятельности предприятия, выявления и анализ причин вызвавших отклонение);

3. Выработка корректирующих мероприятий.

Программное обеспечение для антикризисного упавления

Программные продукты, разработки бизнес-планов инвестиционных проектов, и бизнес-планов финансового оздоровления предприятия:	Программное обеспечение контроллинга
Project Expert Marketing Expert ИНЕ-инвестор	Axapta Retail Navision 1c Галактика Парус КИС

8